管理提升对质量效益的促进作用有多大？

领导班子“出诊”基层，数字手浇灌幸福花，人人会算精细账，信息化推进精细化，安全责任追求高层次……这些都是中国石油各级单位在深入推进管理提升活动中产生的好经验、好做法，应该总结。同时，也让我们看到了管理提升对质量效益的促进作用，更加增强管理提升的信心和勇气。

数字手浇灌效率花

“以前，王南综合井区的各项工作都要依靠大量的人力，徒步巡井观察管线、油井情况，含水量、出油液量都要进行化验、计算，油井功图需要去采集一个一个油井，这样一来生产效率低下，劳动量繁重。自从数字化实施以后，只需要一个人在值班室里轻点鼠标，就可以在屏幕上得知生产数据，第一时间内就可以了解每口井的运行状态，不再需要人员测井、启停井、启停泵、计算原油含水量等繁琐的工作了。”长庆油田第一采油厂王南综合副井区长王振兴介绍道。

黄土塬上的油田。

长庆油田将数字化管理作为管理提升活动的重要力量，作为提升企业软实力的有力抓手，提升了企业现代化管理水平，加快推进企业发展方式的转变。

目前，长庆油田前端建成以基本生产单元过程控制为核心的生产管理系统，资料录取、生产组织、组织架构和劳动方式发生深刻变革；中端建成以生产运行、应急预警和安全环保为核心的生产运行指挥系统；后端以数字化油气藏研究与决策支持系统为核心的4大平台建设取得重要进展，知识管理、移动办公及多学科、一体化协同研究的优势初步显现，已经并将进一步改变科研技术人员的研究和工作方式。借助信息化手段，可以对大漠深处、梁峁之间的数万口油、气、水井，上千座场站，几万台生产设备进行远程管理，油田变成了没有围墙的工厂，极大地改善了一线员工生产、生活条件，生产效率和开发效益显著提高。同时，加快劳动组织改革，持续优化业务结构，夯实了5000万吨人力资源管理基础。“让数字说话，听数字指挥”，目前安塞油田数字化建设覆盖率达到90%以上。

王南综合井区王十九增压站地处陕北志丹县境内，在2011年时站上有6名员工在上班，而现在只需要4个人就可以完成站上平时的操作。

在数字化的推动下，安塞油田不断改变新型劳动组织架构、优化生产工艺流程，解放和提高生产力，劳动组织架构从原先“作业区—井区—班站—岗位”模式转变成现在的“作业区（联合站）—岗位”模式，生产工艺流程从“联合站—转油站—计量站—井组”转变成“联合站—数字混输橇—井组”，很大程度上减轻了员工劳动强度，降低了安全风险，提高了生产效率。推行数字化管理后，超低渗管理部技术人员可将更多的精力放在资料的分析和应用上，减少了一线技术人员现场落实资料的投入，提高了工作效率。如今，“数字手”浇灌的“幸福花”在安塞油田黄土高原上遍地盛开。

人人会算精细账

“平时要调节好气门间隙，保持滤清器不污堵，使设备保持最佳工作状态，这样既能节约油料，又能避免设备的损坏，减少维修时间。在施工作业时，要注意匹配符合，能用2个泵车就不用3个。钻241毫米以下小井眼时，用一个泵车；钻大井眼时用双泵车或3个泵车，这样就可以节约用油。井队上的照明灯加起来就上万瓦，如果白天不关闭，就要消耗上万度的电，平时注意及时关停，每月就可节省30多万度电的费用……”说起岗位节约挖潜，西部钻探克拉玛依钻井公司40534钻井队大班汪洋滔滔不绝。

控制和节约成本，是大家的事儿，要全员行动，从点滴做起。40534队从培养员工的控、节意识入手，通过开展“效益连着你和我，节约成本人人有责”等教育活动，培养员工节俭持家、艰苦奋斗的好行为、好习惯。

在40534队，无论哪个岗位的员工，在节约控制成本上，都知道怎么去做。从岗位做起，从点点滴滴做起，让人感受到无尽的魅力。

近年来，40534队打的井，口口井的成本都得到有效控制。其中T87161井一口井就节约成本19万元，仅柴油就节约10.76吨。

“在优质地打好每口井的同时，追求高效益，是井队不懈的目标，我们将继续创新思维，创新管理，不断提升管理水平，为公司又好又快发展作出新的更大贡献。”队长王斌华对未来充满信心。

如今，克拉玛依钻井公司已形成一套较为科学的管理体制机制，实施单井成本管理考核3年来，在80%的井队见到了良好效果。40534队的单井管理处在公司前列，成为公司的标杆队、示范队。

兰州石化利用炼油与化工运行系统，加强对水、电、汽、风等能耗信息的实时监控，大大减少了”跑冒滴漏”现象，年节水240万吨，节电5000万千瓦/时。

西气东输通过管道生产管理系统，实时掌握油气供、运、销业务全过程的生产动态数据及能源消耗情况，建立科学优化调度方案，压缩机年耗气量减少2700万立方米。

通过数字化建设，将一线员工从驻井看护方式转变为相对集中工作、集体生活，工作环境由室外转向室内，明显改善了他们的生产生活条件。

通过完善油库液位仪等自动化设备，改变传统的人工测大罐量油，使员工远离高温、高压、有毒、有害气体巡检与操作，保障了他们的人身安全。

运输公司通过GPS监控等系统，实现对1.8万多台车辆的有效监控，“十一五”期间，交通事故总量从1.39%降到0.25%，百万车公里人员受伤率从1.07%降到0.33%。

精细化管理与新技术应用相结合，质量效益得到提高。

信息化推进精细化

2012年12月5日，大庆石化公司法律事务与企管处高级主管梁守新刚刚上班，就收到“大庆石化流程服务系统有您1条数据等待审批，请及时处理!”的短信。他迅速打开电脑将需要审批的文件及时处理。如不按时限审批文件，他将在绩效考核受损。

大庆石化公司通过信息化手段提升工作效率，推进精细化管理水平，强化风险控制，增强整体管控能力，有效促进了公司持续、稳定、健康发展。

公司实行的是三级管理模式，业务链条长，审批环节多，审批时间长。为实现日常工作业务流程信息化、提高办公效率，实现无纸化办公，大庆石化信息技术中心承担开发了“日常工作流程服务系统”任务。系统的成功开发全面提高了工作效率和业务执行力，减少了业务审批难、流转周期长等实际问题，实现了手工操作向自动化转化、业务工作流程信息化、审批网络化与数据文档的自动化流转，年可为公司节约费用达126万元，工作效率提高一半以上。

大庆石化公司树立信息化建设内外部并举的思想，做好ERP系统集成应用，在满足业务层基础上，为领导层提供数据支持。重点推进先进控制与优化应用、油品调合、流程模拟与仿真培训系统的建设，提高业务与技术的融合能力，加快系统建设步伐，使信息化在支撑生产运行、管理模式创新中发挥更大作用。

截至目前，公司共开发各类应用系统12个，涉及安全、管理、科技等各领域。通过信息技术带动传统产业发展，提升了信息化、专业化和精细化管理水平，使信息化建设延伸到生产经营业务的各方面、各环节，大大提高了管理效率，为公司创建百年企业、实现持续发展的宏伟目标提供了保障。

领导班子“出诊”基层

“今年以来，各单位按照年初既定目标积极开展各项工作，为实现生产经营目标提供了保障，整体情况有利。要认真解决调研中发现的主要问题，加强二级单位领导班子建设，缩短各单位在经营管理上的差距，关注、研究市场变化新情况、新动向。”6月18日下午，在西部钻探公司领导班子成员下基层调研情况汇报会上，公司总经理马永峰的发言掷地有声。

2013年，公司提出“收支平衡、略有盈余”的目标，加快持续快速稳健发展至关重要。从一季度生产经营情况看，公司各项业务都取得了较好成绩，整体形势向好。但市场的变化，给生产经营带来了巨大的压力，一些单位在生产经营中面临严峻的形势。进一步提升市场开发、生产组织、提速提效、精细管理等方面的管理水平，成为确保生产经营目标得以实现的重要抓手。

为找准问题，弥补短板，因情制宜，切实提升管理水平，公司结合实际，决定开展大规模的基层调研活动。公司成立了以党政主要领导牵头的管理提升领导小组，制定了《基础管理建设工作实施方案》、《三基工作总体方案》及考核评价办法，公司领导班子成员分别担纲一个调研组，深入各二级单位全面开展深入调研。

5月以来，公司领导深入二级单位和部分基层队站，开展大调研活动。领导班子各成员结合主管工作，分赴新疆、吐哈、青海、玉门、塔里木等油田及海外市场、合作开发区，了解真情实况，倾听员工心声，解决实际问题，找到了制约生产经营的短板，找准了服务基层的重点，明确了今后的主攻方向，密切了干群关系，为确保今年生产经营目标的实现，为公司实现持续快速稳健发展，奠定了制胜的基础。

公司总经理马永峰指出，坚决按照集团公司党组的要求做好各项工作，进一步增强责任感和使命感，团结合作共事，谋事干事踏实工作，切实抓好安全，千方百计确保“收支平衡，略有盈余”目标的实现。

…………

吉林石化公司在管理诊断下基层工作中成立由内外部管理专家、专业技术骨干共37人组成的管理诊断小组，对炼油厂、乙烯厂等27家基层单位及部门提出的86项诊断需求进行现场诊断，通过科学运用先进管理工具，分析并解决攻关工作中遇到的瓶颈问题，及时反馈诊断意见和建议93条，编制完成诊断报告，提出切实可行的整体改善方案，指导基层单位循序改进和实施，保证了管理提升活动在基层取得实效。

管理诊断小组坚持“望闻问切”四诊法，即看一看现场实际状况，听一听基层人员声音，问一问遇到的突出问题，查一查问题病灶所在，以点带面，归纳出8个方面共性问题，与相关单位积极沟通和协调，制定整体解决方案，形成管理诊断报告，让管理诊断基层衔接地气、见成效，并在更大范围内发挥作用。

公司以管理提升为主题，以质量效益和队伍作风为主线，以深入解决制约公司管理和发展的瓶颈问题为重点，全面开展“十大”管理瓶颈问题攻关工作。随着管理诊断基层行工作的开展，各单位、各部门深入查找瓶颈攻关过程中遇到的难题，与内外部专家、专业管理骨干广泛沟通、交流，充分学习、借鉴先进管理工具，科学诊断分析，持续改善实施，助力公司质量效益显著提升。

安全责任追求高层次

每天认真巡检装置一遍，已成为大庆石化化工一厂动力车间工艺技术员李明华的习惯。目的是更准确地掌握装置前一夜的运行情况，做到心中有数。

在积极探索生产管理模式创新的过程中，大庆石化形成了以“三级巡回检查、两级变更实施、一级要素控制”为核心的生产运行标准化管理体系。让一切都“循规蹈矩”，提升生产管理和一线操作水平。

安全工作不怕一万，就怕万一。炼化生产属于高风险流程工业，安全是发展的关键。设备上的一个小缺陷，操作中的一个小失误都可能酿成大祸。如果出现事故，质量和效益都将毁于一旦。

凝固浴泵是腈纶厂的重点设备，一旦机泵“发脾气”，整条生产线就会停产。设备人员、钳工和操作工每天定时巡检3台机泵，发现隐患及时处理。“安全工作非儿戏，提醒大家多注意：生产厂区禁手机，勿使工具相敲击；突发事件不要急，防范预案要牢记！”类似这样的安全短信会频频出现在大庆石化公司员工的手机上，也让大庆石化炼化装置运行实现了“安、稳、长、满、优”的目标。

…………

一种观点已经成为独山子石化公司广大干部员工的共识：加强对安全工作的考核，是公司今后发展的必然趋势，是公司积极履行社会责任、服务和谐社会建设的必然要求。

每周三，公司炼油厂机关处室领导都会到各车间，进行日常的安全周检。这是安全管理“三道题”之一。

炼油厂安全管理的“三道题”，是指安全检查老题常做，安全培训小题大做，安全教育陈题新做。

为了夯实安全管理基础，坚持做好“安全检查老题常做”。炼油厂利用岗检、周检，体系审核、安全大检查等形式，采取大面积覆盖，专业专项检查和夜间突袭巡查的方式，加大检查密度，及时发现隐患，逐项落实整改。

为了提高员工的安全操作技能，检查“安全培训小题大做”的实效，车间培训干部和安全管理干部根据安全直线培训要求，利用岗位练兵、班组对抗等形式，不断加大员工安全培训力度。同时，认真组织好每月一次的班组应急演练，及时纠正员工演练过程的错误操作，提高员工的应急防范能力。

为了增强员工的安全意识，炼油厂坚持“安全教育陈题新做”。在日常安全教育的基础上，不断创新安全教育形式。

从分厂生产会到班组交接班会，组织员工轮流讲述自己或者同事经历的安全事故和未遂事件。

安全管理干部利用微博，建立安全共享和经验交流的平台，同时把亲情管理融入到安全教育中，交接班室中挂着员工家人照片，班组活动组织家属参与，促进员工从“要我安全”到“我要安全”的转变。

今年以来，公司全面落实安全生产责任，有效运行HSE体系，举一反三吸取各类事故教训，严格作业许可和能量隔离，强化生产受控。每月分析历史趋势确定安全防范主题，每周根据工作特点明确防范焦点。建立短信提示平台和风险作业公告栏，每天提示重点作业。实施隐患治理工程，开展罐区、高危机泵等安全隐患治理，严控脚手架、临电、有限空间等作业风险。组织罐区、液氨系统及施工作业专项安全检查，发现问题297项。开展为期40天的“全员查找整改身边安全隐患”活动，查出并整改各类隐患5882项。有针对性地强化基层干部安全管理能力、检查维修作业安全技术、罐区风险管理、承包商入场等安全培训。按照“全覆盖，零容忍，严执法，重实效”的总体要求，深入开展安全大检查，公司领导带队检查，发现生产受控、培训应急、承包商管理等方面的问题221项，提出建议151项。开展体系滚动审核，排名靠后单位重点帮扶。

企业的发展观引领企业的发展道路，决定着企业的发展模式和发展水平。

企业发展呼唤管理提升，管理提升、管理创新共同推进企业的发展进程，如此，企业的发展之路将越走越宽。