文化差异对团队凝聚力的影响研究——基于团队的实证研究

■董 晓 温州医科大学附属第一医院

■翁开封 温州市龙湾区城市管理与行政执法局

■金苗苗 温州医科大学附属第一医院

一、引言

所谓“文化差异”是指由于文化背景不同导致特定人群之间的价值评判标准和行为准则的不同，从而使他们对于特定事物具有不同的态度和行为。它作为一种心理倾向在跨文化团队中经常会阻碍管理及日常的工作等。如一些管理者在跨文化活动，表现出的本文化主义的倾向，忽视跨文化的差异，阻碍了群体有效的交流与协作。文化差异会影响跨文化团队的管理，但不一定是负面的，主要表现在宗教信仰、价值观、教育水平、风俗习惯、文化敏感性、目标期望等等方面。

团队凝聚力是指一个具有特定结构的团队对其团队成员的吸引力和聚集力，是以对团队核心组织者及整个团队满意程度为标志的向心力，是体现团队内部相互依存和协调能力的亲和力。这种固守在团队内部的全部力量，包括最重要的力量——团队组织吸引团队成员并凝聚力量的能力，就是管理心理学中赋予“团队凝聚力”的基本内容。

因此，本论文以团队为研究对象，以团队凝聚力为研究内容，从文化视角解释多元化团队的文化距离及文化差异，揭示团队凝聚力与心理背后的文化差异基础及其影响机制，力求通过科学的研究方法建立起具有理论及实际应用价值的团队绩效评价体系，以期对此方面的研究提出建设性的意见。

二、理论与假设

霍夫斯泰德（Hofstede）的文化维度理论是分析文化差异的一个理论。文化维度是荷兰国际文化合作研究所所长霍夫斯泰德及其同事在对文化因素进行定量研究时采用的概念。它包括霍夫斯泰德1980年在调查53个国家的11.6万名IBM员工的工作价值的基础上，发展出基于西方文化的四个文化维度，即权力差距（Power Distance）、不确定性规避（Uncortainty Avoidance）、个人主义/集体主义（Individualism versus Collectivism）和刚柔性（男性主义/女性主义，Masculinity versus Femininity）。之后霍夫斯泰德在1987年以东方文化构面为基础提出了“儒家思想”的第五个维度，即长期导向/短期导向（Long Term Orientation versus ShortTerm Orientation）。

权力距离指下属人员（或两者）感受到的上级和下属之间的权力或影响力的大小，指对组织机构中权力不平等现象的接受程度。高权力距离文化中多为层级式领导，拥有严格的评定工作价值的体系，决策过程中成员基本上很少有发言权，只需要完成上级指示，不愿超越角色多说多做，以免被视为是挑战领导的权威，这样就限制了成员对团队事务的参与。因此做出假设：认为拥有高权力距离价值观的成员就比低权力距离价值观的成员表现出更少的组织公民行为，因此也就不容易产生任务冲突。各团队成员只顾完成自己给予分配的任务，在相当程度上就减少了相互之间的合作性，因此会增大彼此之间的关系冲突，降低团队凝聚力。

不确定性规避表示人们对于不确定的结果或状态的规避程度。在高不确定性规避的社会文化体系中，人们比较不愿改变、不愿冒风险、畏惧失败，学会忍耐，接受不同行为的社会文化，认为冲突是不愉快的，从而可以减少冲突，提高团队凝聚力。

个人主义的文化环境下人们对个人的目标更加强调、重视，相反在集体主义的文化环境下相对更强调团体的目标。集体主义观念会使得团队成员把亲近的他人作为自我不可分割的部分，强调作为团队成员必须承担的责任和牺牲，偏爱团队工作，注重团队成员之间的融洽及团队的进展，从而减少冲突，能够提高他们的行为积极性和团队凝聚力。有研究发现，集体主义价值观可以通过调节组织不公平感增加员工的团队凝聚力。

对于男性化/女性化维度，Hofstede认为其本质含义在于男女社会角色的不同，进一步延伸意义是男性化有英雄主义、果断力和物质成功等方面的偏好，而女性化则表示对人与人之间相互关系、谦和、关照弱者、生活质量等方面的偏好。有研究发现性别取向对团队凝聚力存在显著影响，女性化特征与利他维度之间存在显著正相关，男性化特征与公民道德维度之间存在显著正相关。

长期导向暗示人们的目标导向不仅在现在，更重要的是在未来，于是接受教育、节俭和毅力等儒家思想倡导的伦理价值成了影响组织凝聚力的关键。儒家坚持的是“忠”与“孝”的伦理.它是坚持固有传统人际关系原则的遵循与永恒。有研究指出，长期导向的关系交换能为组织带来相当多的利益，且有助于团队凝聚力的提升。

因此，可以建立假设H：文化差异对团队凝聚力有显著影响，具体如下：

H1：权力距离与团队凝聚力呈显著负相关关系。

H2：不确定性规避与团队凝聚力呈显著正相关关系。

H3：集体主义与团队凝聚力呈显著正相关关系。

H4：男性化与团队凝聚力显著负相关关系。

H5：长期导向与团队凝聚力呈显著负相关关系。

三、实证分析与假设检验

本论文通过调查问卷的形式来验证以上假设，调查研究分为两个阶段。第一阶段为前期访谈和小样本问卷调查，目的在于早期发现研究设计及测量工具的缺点并做修正，从而预测测量工具的可行性以及调研问卷设计的效度和信度。第二阶段利用修正的调研问卷进行大规模的调查研究，采用电子调研问卷和纸质调研问卷两种形式，对各种类型的团队总共发放450份问卷，问卷回收383份，问卷回收率为85%。

相关分析是说明客观事物相互间关系的密切程度，并用适当的统计指标表示出来的过程。Multiple R为相关系数，当相关系数为0.3-0.69时，变量间呈“中度相关”；0.7-0.99呈“高度相关”；1呈“完全相关”；当相关系数为正值时，变量间呈正相关；负值为负相关。在一般研究中，由于实验误差的关系，完全相关很少出现。R2为决定系数，可以用来评估变量间的解释能力。

本论文使用Pearson相关分析法研究各个文化差异本论文维度与团队凝聚力的关系，结果如表1所示。

权力距离与团队凝聚力的相关系数为-0.480（p＜0.05），即在0.05的显著水平上，权力距离与团队凝聚力呈显著负相关关系，故假设H3a成立；集体主义倾向与团队凝聚力的相关系数为0.602（p＜0.01），即在0.01的显著水平上，集体主义倾向与团队凝聚力呈显著正相关关系，故假设H3c成立；长期导向与团队凝聚力的相关系数为 0.592（p＜0.01），即在 0.01的显著水平上，集体主义倾向与团队凝聚力呈显著正相关关系，故假设H3e成立。

不确定性规避与团队凝聚力（r=0.072，p=0.188）、男性化倾向与团队凝聚力（r=-0.025，p=0.654），故假设H3b和H3d均不成立。

总结如表2，我们要高度重视权利距离、集体主义倾向、长期导向这三个文化维度，从而提高团队的凝聚力。

四、研究建议

组织要发展，需要建设高效的团队和提倡团队精神，团队凝聚力又是团队文化的主心骨，具有高凝聚力的团队，既可以增强团队竞争力，对整体组织的发展又起着很大的协调和稳定作用，从而为组织的进一步发展创造良好的条件。经上述实证研究后提出了如下几个构建高凝聚力团队的建议：

1.进行文化维度分析，识别不同文化差异

不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要协调管理好具有不同文化背景的成员，就必须了解他们的不同需求和不同价值观、不同行为模式，也就是对团队中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。

2.合理构建团队成员

从实证研究的结果来看，文化差异与团队凝聚力关系紧密，确实会影响团队凝聚力，在考虑团队成员组成时，要重点考虑区域文化差异，这也启发我们在团队成员的挑选上具有同样技术能力、专业水平时优先选择其中的几个价值观、合作意识相似性的的人进入团队，从而保证组成的团队拥有相似的价值观，倡导权力距离差距小，强集体主义倾向、强长期导向的团队文化，从根源上尽量回避团队中关系冲突的产生，提高团队凝聚力。

3.领导应以身作则和率先垂范

对领导班子凝聚力的研究表明，团队绩效很大程度上依赖于团队领导者之间的意见一致性和高度合作，领导者应有意识的提高合作意向并体现出来，以身作则,有很强的团队精神,时时处处以团队利益为重,为团队其他成员利益着想。会协调好各方面的关系,不独断专行,注意使用、培养、爱护、信任团队成员，会给予他的下属充分的信任,对团队工作提供指导和支持。在处理领导与下属之间、团队与团队之间,以及团队内部的工作时,能以事论事,真正做到公平、公正。有利于缩短团队的权力距离，形成团结合作风气，提供团队凝聚力，最终最大限度地调动员工参与团队管理的积极性和创造性。

4.进行跨文化管理和文化整合创新，实现“多元文化”团队到“单一文化”团队

跨文化管理是解决地域文化冲突的有效机制，文化整合创新是跨文化管理的核心。对于异质文化，通过设计切实可行的管理机制和管理方式，如跨文化理解、培训、沟通、建立共同愿景等方式，尤其是最大限度挖掘和利用组织资源的潜力和价值，从而最大化地提高团队整体凝聚力；异质文化之间通过相互接触、交流、吸收、渗透，继而融为一体，形成新的具有跨文化特色的团队文化。经过整合创新，原有各方的成员文化既失去了自身一些特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的团队文化体系。这种新体系在价值目标、行为规范以及人际关系的氛围等方面都会表现出一些新的特点，也重新平衡了成员和团队两方面的力量，使得所有成员的价值观、愿景、行为以及在一定程度上对医院团队文化产生影响的理念都趋于一致，使“多元文化”团队演变为“单一文化”团队，有利于提高团队凝聚力。

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