而立之年 万科突变

本刊记者│程磊

万科进入而立之年，作为刚刚成为全球首个房地产年销售额超过200亿美元的公司，如果B转H成功，万科将拥有三个上市公司。同时国际化战略初启，并且再过两年，万科的住宅产业化系统完成。布局至此，站在第四个10年的路口，万科如何变？

2013年是万科30年的收官之年。新年伊始，万科一系列动作眼花缭乱：B股转H股启动，且胜算很大；联合新世界完成在香港首次拿地，成为万科进军海外市场的第一单业务；在深圳，通过收购，获得了尚模地产在深圳20多万平方米的住宅用地。

第四个10年，万科要冲击3000亿，要国际化，用万科集团总裁郁亮的话来说，“我们要从国际化角度衡量我们是不是优秀。”郁亮一直坚持不让下属看关于核心竞争力和执行力的书，在他看来核心竞争力是骗人的，“怎么可能公司有一个在未来的竞争中立于不败之地的法宝呢？市场竞争激烈且瞬息万变，如果有个核心竞争力能做到以不变应万变，要职业经理人干嘛？”

从这个层面上来说，万科的“核心竞争力”就是应变：“我们是在不断变化、不断波动的市场里面来把握方向，做到最好。”郁亮说。三十而立的万科，第四个10年，关键词还是，变。

更快的周转

“B转H”被郁亮称之为“第二次股改”，如果成功，万科将在中国企业发展史上写下重重的一笔：中国第二家以B转H方式完成香港上市的公司（民营企业第一家）。类似的“里程碑”是，1991年成为深交所第二家上市公司。郁亮也承认此举是国际化的重要步骤，有助于加快万科的国际化拓展速度，有利于万科提升其国际影响力。

“国际化不是我们第四个十年的标签。”郁亮说，“到今天为止我们进入全国60个城市，第60个城市是刚进入的南宁。我们国家公布房价指数是70大中城市，我们连70大中城市都没有进完，我们城市化还没有走完，还有大量需求存在，中国市场足够让我们发展。第四个10年，我们仍以内地为主。”

最近几年，万科一线公司的职业经理人被时时教导：什么都别想，拿地后最快速度开工，销售。无论如何，开盘当月就得卖出60%。快速开发、快速销售的高周转策略支撑了万科2010年1081亿、2011年1215亿、2012年1412亿的销售规模增长。这种高周转模式未来还将延续，而实现销售规模的增长，靠的是全面住宅产业化。

1月24日，王石在达沃斯论坛接受记者采访时声称：“随着2015年万科整个住宅产业化系统的完成，应该说万科真正的增长会在2016年才开始。”他甚至判断，第四个10年，万科销售规模能达3000亿。

数年之前，万科便判断，倘若继续依照传统的建造方式进行施工，公司的开发能力将很快遭遇瓶颈。万科内部随后调查认为，万科的户均保修量基本已降到传统技术下的最低点，但是按照这一比例，未来的大规模生产中，仅维修费用就将难以承担。

而采用工厂化方式之后，施工失误率可以降低到0.01%，外墙与窗框结合部位渗漏率水平为0.01%，精度偏差以毫米算。“大规模发展的时候，如果品质问题解决不了将是灾难。”郁亮称，由此万科必须用工厂化生产来解决品质问题。

大面积工厂化方式使建造过程和住宅产品更环保，资源利用更合理。根据万科的测算，钢模板等重复利用率提高，垃圾减少83%，材料损耗减少60%，可回收材料66%，建筑节能50%以上，现场工人最多可减少89%。“工厂化”其实意味着建造成本的上升，但建造工期可比传统流程缩短25%～30%，存货周转率能比竞争对手快5%。

生产效率的提高意味着万科能该更多的房子，有更高的存货周转率，达到更大的销售规模。为此，总部为还在投入期且见效慢的住宅工业化项目给予了政策支持：每平方米要比普通住宅多出300元到600元的成本投入由分公司承担，但在年底考核的时候，集团会将此综合考虑。如果在住宅产业化上有更多进展，分公司还会因此加分。

更便宜的钱

郁亮眼中的国际化，不仅仅是狭隘的海外盖房子，“企业管理水平达到国际化水平，寻求更多的全球化的合作伙伴，学习到国际化的经验提高对行业的认识，这才是我们所期望的国际化。”

万科董事会秘书谭华杰认为，“虽然过程会很长，但作为一个有志于成为跨国公司境外资本市场是必须要接触的，B股转H股是一个契机。”

虽然郁亮一再强调，此次B股转H股只是为了转换到流通更好的市场，并不涉及融资也无融资计划。不可否认的是，B股转为H股若成功将在未来拓宽万科的融资渠道，这本就是万科一直以来的期望。郁亮在2011年中期业绩发布会上表示，“房地产业的风险在于融资渠道过于集中在银行，现在资本市场直接融资暂停，银行、信托等渠道的限制也越来越严格，万科愿意尝试包括海外融资在内所有渠道。”

两年前，万科开始感受到了融资成本的增加。2011年房地产开发贷款新增3313亿元，扣除保障房开发贷款新增1751亿元，房产开发新增贷款为1562亿元，增幅仅为5%；而2011年房地产开发投资同比增长27.9%，房地产信贷增速远低于房地产开发投资增速。

在贷款紧缩的情况下，万科开始通过信托借款的方式谋求资金。2011年万科共通过8款信托产品融资共48.93亿，发行规模仅次于万达，借款利率远高于两年期贷款基准利率。2012年，万科先后通过信托融资5次，获得47亿元的资金。但相较中海和华润同时期的融资额和融资方式，万科的融资额不仅小，而且成本高。以上海万科五玠坊为例，向华润深国投信托借款10亿元，借款期限两年，固定利率11.2%。这一融资成本是龙湖地产融资成本的近两倍：去年龙湖地产整体平均债务成本仅为6.4%。去年，中海地产曾两度以4.917%的利息率合共发行7.5亿美元的5年期债券。

反映房企融资成本的资本化利息费用在不断增加。2012年半年报显示，万科借款利息支出高达26亿元，同比上升40%，超过其净利50亿元的一半，其借款利息资本化率更是由2011年的8.6%上升到9.2%，凸显出融资成本呈上升趋势。

比较香港和内地的利差，内地基准利率达到6.56%，实际贷款利率还会上浮。香港的利率定价机制非常市场化，各类货币的债务融资成本年利率很少高于5%。“随着人民币贸易结算计划不断推进，香港离岸人民币债券市场将为大陆企业提供一个低成本融资的机会。”一家港资银行的副总裁告诉本刊记者。

“内地房企只要借壳上市后，因为在香港拥有了子公司及股权资产，无论是增发新股，还是银团贷款，都能成为极佳募资途径。”穆迪香港企业融资部副总裁钟汶权坦言。此前金地收购星狮地产、招商地产收购东力控股完完成借壳上市的逻辑就一目了然。

万科物业

万科在全国60个城市拥有超过20家物业公司、在管面积近6000万平方米。图为万科地产在南京开发建设的万科金域蓝湾高档居住楼盘。

更牛的人

“为什么中海卖的比你少，利润却比较高”是每年万科股东会的必答题。中海的工程管控出色，中速开发享受多一些土地升值，加上财务、营销成本较低，成为净利润率高的主要原因，2011年中海31%的利润率傲视全行业。

从万科、保利等行业龙头公布全年销售业绩来看，2012年万科销售额1412亿元，三季度末销售净利润率为13.2%，比上年同期的14%下降0.8个百分点。保利地产三季度末的净利率为12%，而2011年同期为16%。

净利润下降佐证了房企以价换量，加速去库存的市场研判。销售均价的下降，再加上人工、建筑、融资等方面的成本费用增加，使得房企虽然销售业绩可观，但盈利能力却在减弱，凸显房企成本经营管理压力。郁亮从来不回避这个现实，一直称中海地产在盈利能力、成本管理等多方面都是万科学习的榜样。2009年和2010年间，万科实施千亿后的改革计划，其中的一项便是精兵简政。为实现集团总部“瘦身”，郁亮赴保利总部考察，对保利总部人员不到200人非常惊讶。随后万科推出了精简总部人员的“180计划”，将万科总部原本近300人精简到180人。

精兵简政

2009年和2010年间，万科实施千亿后的改革计划，其中的一项便是精兵简政。随后万科推出了精简总部人员的“180计划”，将万科总部原本近300人精简到180人。

“降本增效”无疑是检验企业综合经营管理能力的重要体现，也是万科“国际化”要求下需要提升的能力之一，这归根结底还是人的问题。当2010年万科突破千亿提前完成任务的时候，郁亮着重思考的问题是，随着销售规模的增长，伴随的是管理平台如何革新与换代问题。现在郁亮需要面对的问题是：在国际化标尺下如何搭建3000亿规模的管理平台。

万科要国际化很早就被王石提出。2005年，郁亮和主管人力资源的副总裁解冻一起探讨了很多次。他们明确了一件事：万科千亿之时势必面临组织结构的高度复杂性，要进行的业务流程重组，增长会出现瓶颈。引进国际化的成功的职业经理人是解决办法之一。

2006年9月，解冻去美国麻省理工学院进修一年，离开中国之前的最后一个电话是王石打来的，王石在给解冻的电话中表达了一个意思，这次出国培训是万科公司整体战略的一部分。最起码要能够和国际化人才平等地对上话。

一年之后，命名为“007行动”的大规模的人才引进开始了。这次行动直接瞄准的是“社会精英”群体，而非从前的行业精英。他们要满足几个具体的标准：国际化，在海外受过良好的职业训练和教育，拥有国际视野，管理过更大规模的公司。有32名跨行业的管理人才被吸引而来。其中包括：曾经在宝洁负责品类管理的陈东锋、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿等。

在迎新会上，郁亮讲了引进社会精英之于万科的意义，万科需要这些社会精英来驾驭日益复杂的、规模更大的公司管理的需要，以减少一些摸索的代价。

袁伯银被万科称之为“外部引进人才在万科落地的成功典范”；出身宝洁的陈东锋为万科建立了一套流程管理，将宝洁擅长的数据采集与分析模式引用进来；而曾经在仲量联行管理过1亿平方米物业的许国鸿，到万科掌管2000万平方米物业，被郁亮认为“能够帮助公司减少摸索中的代价”。这些为"千亿级"储备的人才，3年后，都离开了万科；3年后，万科迈入了千亿销售额门槛。

对于最近几年的高管流失，郁亮指出：“为了更好地吸纳和保有优秀人才，我们的激励机制值得思考一下。”

2011年底，万科审议通过针对851名中高层员工的股权激励计划，行权的条件规定：三个行权期全面摊薄的年净资产收益率依次不低于14%、14.5%和15%，之后3年净利润增长率相比基准年依次不低于20%、45%和75%，实现难度很大。

郁亮觉得到目前为止他对组织结构的变革还在摸索中。但有一点他很清楚，在世界优秀企业的DNA中，有一条一定是组织结构问题，企业能否适时地建立相应的组织结构并能够不断地对其进行调整，这一点正是万科目前努力的方向。

对于管理平台的问题，郁亮承认在2010年达到千亿之前，已经开始考虑一段时间了。“如果规模再这么增长下去，比如到2000亿元的时候，现在的管理平台肯定是驾驭不了这样的一个企业的。”可以确定的是，万科为2000亿、3000亿规模管理平台的搭建已经在进行中。

更多的尝试

1月9日，万科集团商用地产管理部在北京举低调成立，郁亮亲临现场祝贺。该管理部由万科执行副总裁毛大庆分管，总部设在北京。原北京万科商业发展部总经理钱嘉担任总经理，钱嘉也属于国际化人才，在2000年加入万科之前在麻省理工房地产研究中心任职。

对于此事，万科2010年5月成立的物业事业部是一个不错的观察视角。虽然是由原物业部更名而来，但这个职能部门在集团内部提升为一项可以独立运营的事业。

万科在全国60个城市拥有超过20家物业公司、在管面积近6000万平方米。自从物业事业部成立后，各物业公司直接向物业事业部汇报。地产和物业各自回归自己的专业线，双方通过合同化、市场化的契约方式来运转。作为与物业事业部平级的、同为集团下设垂直管理部门，商用地产管理部的成立充满了想象空间。

罗兰·贝格国际管理咨询公司一位高管分析认为，一个公司体系下存在两个考核激励机制不是国际通行的做法，万科在商业地产方面要解决资金和人才的问题，则需要一套区别于住宅业务、针对商业团队的考核激励机制。从这个角度来看，无论是从未来业务分拆、管理架构的建立，或是激励机制的设计，一个单独的公司、甚至一个上市公司就显得非常重要。

根据去年中集集团成功完成B转H案例，一切顺利的话万科正式H股挂牌应该在4月完成。加上去年收购的且已更名为万科置业的南联地产，万科将在香港有两个上市公司。B转H成功后，H股是香港上市的万科股票；万科置业是万科持有的境外子公司，目前以香港业务为主，且受香港联交所相关规定限制，资产注入和融资均在两年内受到限制。上述高管认为，如果万科置业将承载商业部分的资产，万科的商业地产至少还有两年的时间来摸索出具体思路。

万科整合商业地产确是无奈之举。2009年以来，地方政府更青睐供应的是综合用地。比如去年最后三个月，万科获的10多个地块全部带有商业开发要求。“做一个10万平米的城市综合体所需资金，都可以开一个地方分公司了，这无疑将影响到万科的主营业务。”郁亮更多是担心资金周转将因此变慢。

万科购物中心面积统计

商业地产在万科一直处于“舅舅不疼，姥姥不爱”的地位。2007年，为了将住宅用地中的配套商业彻底撇开，万科甚至将所有的商业地产面积外包给凯德商用。在王石逐渐隐退之后，郁亮剔除了务虚的业绩考核指标，如区域建设等，而只看财务报表的前三页指标，诸如资本回报率、利润率、存货周转率等。在2008年之后，存货周转率更是被提到最重要的位置。考虑到这一要求和年度奖金挂钩，分公司显然不愿为多年以后才有可能看到收益的项目做过多的投入，基本都选择像住宅一样快速去化，能卖就卖。

公开数据上，很难准确知晓万科现在拥有的非住宅项目规模，据记者不完全统计，万科已在国内60个城市获取了约600万平方米商用面积，其中包括18个购物中心，约150万平方米。 随着商业面积的快速增加，原本还有些争执的万科管理层转变为态度趋于一致：“我们必须有效管理起来，但定位是做好住宅的配套。”郁亮说。

这么大体量的商业，做得好可能是新“蓝海”，做得不好就成“雷区”，考虑到还不确定是否已经具备了运作商业地产的能力和思维转变，所以郁亮一再强调：“到今天为止我们对商业地产发展仍然持续谨慎态度。”

2010年上半年，郁亮授予了深圳、上海、北京三家分公司“改革特区”的权力，一线公司可以成立商业筹备小组，先行先试，以便总结商业地产的运营经验。随后很多分公司均推出了野心勃勃的商业地产计划。

到目前，万科已经开启了社区级商业+区域级商业+城市级商业的全方位商业体系的构建。比如主打城市级中高端购物中心的“万科广场”、办公楼“万科大厦”及社区商业“万科红”系列。其中，万科广场是一站式购物中心，规模在10万平方米以上。万科大厦办公楼系列定位于区域

赢嘉中心

业内人士指出，目前还在装修阶段的赢嘉中心如果未来运营情况良好，是最合适注入万科置业的资产，又能抵御通货膨胀，又能通过该资产在香港融资。地标办公中心，万科红系列则以生活配套和餐饮为主。而万科的18个购物中心，继深圳、上海、武汉、东莞等地陆续亮相之后，大部分会集中在2014年开业。

万科的写字楼部分，目前还没有看到有更新的操作思路。以周转率和现金流为重要考量指标的万科，无法容忍商业地产对资金过多的占压，故写字楼此前基本以散售为主。作为万科为数罕见的纯写字楼项目，毛大庆最近一次的说法是：赢嘉中心在持有一段时间后，凭借北京万科的运营及品牌效应，将会溢价出售赚取投资收益。

业内人士指出，目前还在装修阶段的赢嘉中心如果未来运营情况良好，是最合适注入万科置业的资产，能抵御通货膨胀，又能通过该资产在香港融资。万科置业本就是一家商业地产公司，管理这一个带租约的经营物业。

而对于商业地产，谭华杰还有这样一番论述：内地资本市场因各种原因无法实现持有型物业套现，在香港，将持有型物业变现的金融工具却比比皆是。以REITS为例，不动产持有人以租金为代价，把不动产打包发行信托基金产品，从基金投资者中募集资金。另外还有ABS（资产抵押债券），MBS（房地产抵押贷款证券化）均为持有型不动产套现的优质工具。