煤炭企业绩效考核机制的构建思路

王晓涛

【摘 要】绩效考核是当今企业管理工作中非常重要的一项工作。企业通过科学合理的绩效考核，将明确、具体的目标和任务层层分解与传递，经由中层直至基层员工，促进员工观念的转变，使其确立不断持续改进、追求卓越的新观念，使企业各基层单位、各职能部门和全体员工的活动与企业战略和目标保持一致，从而达到全面提高企业管理水平、提升企业核心竞争力的目的。

【关键词】绩效考核；考核机制

作为煤炭企业来讲，完善的绩效考核评价体系，不仅可以为各管理层之间搭建良好的沟通平台，而且更能加深彼此之间的相互理解和信任，促使上一层管理者更加关注下属的工作和企业的发展。通过绩效考核，员工一方面可以更好地了解自己，增添高效工作的动力，更好地掌握自己和个人发展的方向；另一方面，通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，可增强员工对企业的认同感及归属感，有效地调动其工作的积极性。多数煤炭企业用人多、包袱重，科技水平含量偏低、装备水平相对落后的劳动密集型和粗放型作业的现状，仍是制约企业改革发展的突出瓶颈，亟待形成一套务实管用、具有煤矿特色的绩效考核体系，促进企业全面、协调、可持续发展。当前，从现实情况看，煤炭企业虽然也相应建立了一些考核机制，但在实际工作中，不是存在着较大的片面性，就是起不到应有的作用，还没有形成一套完整的、科学的绩效考核体系。

1.目前煤炭企业在绩效考核机制存在的问题

一是考核内容简单笼统。考核内容没有明确的量化标准，缺少可操作性和针对性，对不同单位、不同岗位考核方法千篇一律，不能全面反映管理人员工作实际情况。

二是考核形式死板。对管理人员考核通常采用一次性集中考核，考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料，特别是在查看文字材料一项，被考核单位和管理人员为应付考核，有临时编造和补充材料现象，更有甚者设专人来应付考核，完全是为了考核而考核，缺乏经常性、跟踪性的工作绩效考核。

三是考核方法缺乏灵活。在考核企业管理人员时，往往只注重于目标管理和效益考核，而忽略了业绩辅导（或基本上没有做业绩管理和员工指导），因而导致企业人才流失，企业持续发展能力和竞争力下降。

四是考核对象较为片面。考核大多数仅限于企业中层以上管理人员，对基层专业技术人员和一般管理人员考核方式不仅简单，甚至没有考核标准，不进行考核。

五是考核结果不够科学。单一的考核方法使得结果缺乏真实性；人为设置优秀率，出现了“老好人”现象，个别的管理人员遇事不敢坚持原则，怕得罪人，不研究工作，只注重人际关系，甚至个别的拉帮结伙，除个别有特殊情况（如有生产、安全、重大事故，或受到党纪政纪处分者）被评为不称职外，其他人员大多数在考核中被评为称职或优秀，大大制约了考核工作激励作用的发挥。

六是考核工作认可度不高。上一级管理难以听到真实声音，致使很难全面了解到真实情况。如不少职工在参加管理人员民主评议时，不严肃对待，敷衍对付，甚至有的明确表示对测评表的打勾打叉不感兴趣，认为是走形式、走过场。

上述倾向和问题的原因是多方面的，既有主观因素影响，又有客观因素制约，但如果得不到及时解决，企业就难以建立科学有效的绩效考核体系。为此，笔者认为煤炭企业在绩效考核的构建上，必须突出考核标准和考核机制两个关键环节，才能促进绩效考核的科学性，从而推动企业快速健康发展。

2.制定科学的绩效考核标准

一是考核标准要体现全面性。要根据煤炭企业各岗位特点，全面体现企业对管理者德、能、勤、绩、廉等方面的要求，在整个指标体系的设置上要反映企业管理人员全面发展情况，不能片面地用某些经济指标（如：原煤产量完成情况、投入成本节余情况）考核干部，甚至以“一俊遮百丑”，煤炭企业有其特殊性，煤炭产量的高低、职工出勤率等与生产条件有直接关系，若以单一经济指标作为考核标准，会失去公平性。要根据不同类别、不同岗位、不同层次的管理人员所履行的不同职责，提出不同的考核要求，制订不同的绩效考核标准，并建立相应的激励约束机制和体系。对企业各类管理人员考核目标体系可从四方面来考虑设置：个人综合素质指标（主要反映管理人员履行岗位责任所必须的素质状况）；企业可持续发展指标（重点考核企业管理人员落实科学发展观的要求，构建持续、和谐的企业发展模式的情况）；工作绩效指标（主要考核企业各级管理人员所承担上级部门的目标任务完成情况和岗位履责情况）；党的建设目标（主要针对企业专职党群工作管理人员，重点考核各级领导班子自身建设、基层党组织建设、党风廉政建设、精神文明建设、民主管理、作风建设等），否决指标（主要考核各级管理人员岗位责任制中设置的相关处罚性指标）。

二是绩效考核标准要体现科学性。考核标准要能够集中反映管理人员素质和水平的关键性内容，对综合性强、涵养面广的主要指标，可赋予较大的分值。指标的设置要与对管理人员的客观要求相符合，与其岗位职责的内容相一致，做到责权统一，客观公正；考核指标必须清晰具体，凡能量化的指标都要量化，不能量化的也要提出明确具体的要求，做到考核指标定性与定量有机结合，避免过于笼统或过于繁琐。

三是绩效考核标准要体现准确性。具体做到“三个结合”。一是显性与隐性绩效相结合。既要考察看得见“显性绩效”，也要把那些默默无闻，踏实工作人员的“隐性绩效”考核出来，记在功劳簿上，以此，最大限度地调动广大管理人员的积极性和工作热情；二是要与“无功就是过”的现代人事管理理念相结合。通过绩效考核，剔除那些没有突出作为、不敢负责的人员；三是资本投入和效益产出相结合。考核管理人员，要有成本观念，关注业绩的同时，要做“减法”（从业绩中减去成本），看创造的绩效是否以加重职工群众负担为代价，防止出现得不偿失的“负业绩”。

一要坚持绩效考核经常化、规范化。要不断加强对管理人员的日常考核，实行以重点工作督查为主要内容的管理人员绩效考评制度，通过对管理人员的工作督查，不仅能够有效地促进重点工作的开展，也能够及时、准确地了解管理人员的工作作风、工作成绩、工作环境等方面的问题，进而达到客观评价管理人员工作绩效的目的。

二要坚持考核人员专业化、高效化。考核者的思想品德、业务素质决定了考核质量的高低。要从思想政治素质好、组织纪律观念牢、知识面宽、鉴别力强的干部中挑选骨干，并对其进行强化培训，提高其职业道德，改善其知识结构，增强其鉴别能力，培养一支政治素质过硬、专业水平较高的干部考核队伍。

三要坚持绩效考核沟通联系及公示。考核过程中，一方面要广泛听取群众意见。比如，考核前进行考核公示，公布被考核人的相关情况和监督电话，便于群众了解；考核中尽量扩大面谈范围，扩大考核内容，不仅考核工作时间内，也要考核其生活圈和社交圈，力求全面掌握情况；考核后要公示考核结果，接受群众监督。另一方面，还要坚持组织考核与业务主管部门考核相结合。把上级业务主管部门的评价作为管理人员绩效评价的重要组成部分，并注重听取纪委、工会等有关部门和人员等意见。

四要坚持实绩考核结果运用效率。考核结果要体现公平性和可比性，要与物质激励和精神激励相结合。首先，考核要严格按标准、制度进行。其次，应把考核结果作为奖励、调整、任用管理人员的重要依据，即与被考核者的职位升降或调整挂钩（煤炭企业每年都民主评议，但似乎许多被评议的管理人员职位升降或调整与其评义结果无关，使其形同虚设，失去意义），经考核确属实绩突出、群众公认的德才兼备的管理人员，要委以重任；属德才平庸、力不胜任的，要适当调整；对因失职、渎职而造成重大事故和恶劣影响的，要依照有关法规，坚决进行处罚。再次，要针对考核中发现的问题进行整改，通过面谈、情况反馈、民主生活会等方式，帮助班子成员和其他管理人员增进团结，形成合力，不断提升企业各类管理人员内在的活力和创造力，促进企业的可持续发展。