浅析提高城区信用社市场竞争力

曾庆红

【摘 要】本文从当前城区信用社市场竞争力不足的实际出发，分析形成原因，探索提升农村信用社城区业务竞争力的措施和对策。

【关键词】城区信用社；市场竞争力；提升；浅析

近年来，农村信用社各项业务快速发展，取得显著成绩，但同时面对日益激烈的业务竞争，城区信用社业务发展较为薄弱，已成为影响信用社持续、和谐发展的短板。本文从当前城区信用社市场竞争力不足的实际出发，分析形成原因，探索提升农村信用社城区业务竞争力的措施和对策。

1.城区农村信用社业务面临边缘化的危险

从近年来农信社城区业务发展情况看，城区业务虽有发展，但发展的可持续性不足，竞争力有所弱化，面临被边缘化的危险，主要表现在：一是存、贷款市场份额有所萎缩。与城区其他金融机构相比，存、贷款增幅及市场份额逐渐下降，差距在逐步拉大。二是城区网点业务“领头羊”作用越来越弱，存、贷款新增及余额占比在整个农村信用社系统有所下降，不良贷款余额大，不良占比高出农信社系统平均水平。三是单个网点的效益水平偏低。四是网点建设与商业银行差距加大，影响了业务发展。

2.农村信用社城区业务日益边缘化的原因分析

2.1网点布局缺乏长远规划，建设水平低

近年来，农村信用社进行了大规模网点精品化改造，硬件设施和社会形象有所提升，但网点门面小、功能少、服务差、布局乱的大格局没有得到根本扭转，现有大部分网点地理位置、营业环境、装修规格与商业银行相比差距明显。

2.2员工队伍不能适应业务发展需要

城区网点人员更新缓慢、结构老化，对新业务接受程度差，规范化服务执行不到位。从岗位分布分析，当前，内控管理挤占大量人力资源，而最应该补充人员的业务营销岗位却没有人员配备标准，客户经理占比低，且普遍存在年龄老化、背负不良贷款多、坐门等客思想严重等问题。

2.3考核机制不完善，难以调动员工积极性

一是大部分信用社仍局限于大锅饭的薪酬分配方式，责权利不对等，分配不科学，激励不到位，无法充分调动员工的积极性。二是考核的针对性不强，不能够结合城区业务发展实际情况制定具有激励性的措施。三是个别联社考核办法朝令夕改，滥用临时性激励政策，导致基层养成了等政策、等激励的惰性，不“加餐”就不多干，拓展维护客户靠“临时抱佛脚”。

2.4服务功能先天不足、后天乏力

一是业务品种不全，竞争力不强。尽管信用社相继推出了网上银行、手机银行等多种新业务，但与商业银行相比差距仍旧明显。以网银业务为例，通过商业银行的网银可以买基金、股票、保险、贵金属以及国债等金融产品进行综合理财投资。二是信用社在办理理财业务和代理业务上受到限制，真正意义上的投资理财、信息咨询、信用卡、代保管箱等业务没有开办。三是信用社的灵活性优势正在逐步丧失，客户忠诚度不高。由于服务效率低，存量优质客户留不住，新的优质客户得不到拓展，极大影响了各项业务的扩展。信用社的服务水平与城区客户日益多元化的金融服务需求还有很大差距。

3.提升农村信用社城区业务竞争力的措施和对策

3.1加强网点建设，夯实经营根基

一是优化网点布局。紧跟城市建设规划，结合方针政策、地理位置、客户群体、发展趋势等多方面因素，进行综合分析，统筹安排，提前着手，合理布局。将网点布局建设作为争市场、占阵地、抢客户的生命工程来抓，把网点优化工作纳入联社工作规划，对高管人员进行考核，强力推进。二是加强网点规范化建设。坚持高标准、高品位、高档次进行网点装修改造，统一风格和装修标准，提高信用社网点辨识度。建议改变传统按照存贷款规模确定网点建设面积和投资额度的规定，参照其他金融机构网点改造情况，综合考虑市场潜力因素确定网点建设改造规格，保证新装修网点标准不低于直接竞争对手。三是加强网点功能建设。对负债业务和中间业务，争取做到大而全，丰富柜面产品种类，满足城区客户综合金融理财需求。对资产业务，争取做到大而专，以差异化战略抢占市场，打造系列适合特定客户群体、满足特定需求的特色鲜明的信贷产品，提高知名度。四是着力建设一批精品零业务网点，在用人机制、考核方式上按股份制银行模式操作，全面展开与商行的竞争。

3.2加强员工队伍建设，提升综合素质

一是把好人员进城关口，建立城乡员工流动机制，坚持以绩定岗，按照年轻化、知识化的标准补充城区员工队伍，把工作干劲足、可塑性强和客户资源丰富、业务能力强的人员补充到城区，提高城区员工队伍活力，带动业务发展。二是充分发挥信用社用人制度上的灵活性，参考邮储、农行及股份制银行等金融机构做法，把掌握大量社会资金、客户资源的实权阶层的亲属子女放宽条件优先录用为员工或者优先提拔，充分调动其背后的丰富资源为信用社业务发展服务。三是加强客户经理队伍建设。推行“低薪柜员、高薪客户经理”薪酬分配方式，提高客户经理岗位吸引力，鼓励更多的员工从事客户经理工作，建议允许以劳务派遣方式补充“低薪柜员”，把现有内勤人员充实到客户经理岗，培养一支强大的客户经理团队，把每一名客户经理培养为一个信用社流动网点，强化人员优势。四是加强人员梯队建设。采用跟班学习方式，快速提高新员工素质，避免青黄不接对业务带来的负面作用。

3.3完善考核机制，激发经营活力

一是彻底打破薪酬分配大锅饭传统，在对客户经理扁平化考核的基础上，尝试推行内勤人员“责任到人、包产到户”的考核方式。以存款为例，把门市存量存款分配到每一名内勤员工，同时分配各自的新增任务，明确维护和拓展责任，调动每名员工的积极性。二是改变仅围绕业务数字增长的传统考核模式，把拓展和维护客户数量纳入考核体系，作为考核指标，特别是对管理和新拓展的正常类贷款客户数量进行重点考核，保障客户资源的稳步增长。三是建立个人业绩和员工个人长远利益挂钩的考核机制，合理评价员工业绩，解决员工岗位变动后业绩归属问题，降低员工调动引起客户迁移带来的内耗成本，巩固客户资源，稳定员工队伍。

3.4提升服务水平，满足客户需求

一是树立“高质量的产品是服务的核心”理念，按照“总有一款适合您”的要求，对信贷产品进行细分、包装，根据客户需求和贷款投向对信贷产品分类，与国家行业政策、经济调控对应起来，以利于更加直观地分析、识别和防范信贷风险，同时提高客户对信贷产品的认知度。二是建立个人贷款营销中心，推行贷、审、检三权分立，流程化贷款管理制度，客户经理仅负责营销拓展客户和采集客户信息，柜面内勤负责贷款的审查发放，贷后检查由专人负责，三个环节的人员各自承担本环节责任，相互独立与制衡，打破贷款客户经理一手清的传统，风险关口前移，变事后的责任追究和资产清收处置为事前的监督制约和风险防范，减少不良贷款产生。三是完善利率定价机制。把市场竞争情况、同业定价标准和客户贡献度等重要因素纳入到利率定价体系，制定出具有市场竞争力的产品价格，提高优质客户的忠诚度，减少客户流失。四是提高服务效率。加强员工监督，落实承诺时限，继续保持和发挥好信用社“短平快”的产品优势，降低客户融资间接成本，提高客户满意度。五是加快布放自助设备，发行银行卡，尽快实现卡业务全覆盖，畅通结算渠道，改善银行卡受理环境。在暂时不能新设网点的区域，布放离行式自助设备或设立自助银行，拓宽服务半径。

3.5加大宣传力度，提升社会形象

以逐步固化群众对信用社的正面认识为目标，本着“少花钱、办大事”的原则，加强与电视台、报纸、网络等媒体协调沟通，借助其平台抓好形象宣传，同时充分发挥交通工具、海报标语等渠道作用，结合“三送下乡”和联谊活动，对信用社改革发展取得的新成果、好成绩和重点业务推介给广大客户，把宣传工作做深做细，扩大社会影响力和知名度。