信息化驱动中建五局管理转型升级

◎ 本刊记者 孙璟璐 张光明

中国建筑第五工程局有限公司（以下简称中建五局）是世界500强企业、中国最具国际竞争力的建筑地产集团——中国建筑工程总公司的成员企业。年生产能力400亿元以上，位居中国建筑20强、湖南省百强企业前8名，先后获“中国最具成长性企业”、“全国优秀施工企业”、“中国十大管理创新示范企业”、“中国建筑业首批AAA企业”等国家级奖项。中建五局认真践行总公司“中国建筑，服务跨越五洲；过程精品，质量重于泰山”的价值理念，多年来转战南北，角逐海外，先后承建了华能岳阳电厂、湖南平和堂商贸大厦、湖南国际影视会展中心、湖南省游泳跳水中心等多项项目，在国内外建筑市场享有盛誉。

中建五局在发展生产、提升企业硬实力的同时，坚持加强信息化建设，提升企业软实力，利用信息化手段增强企业核心竞争力。基于这一观念，中建五局在2008年底，利用中建大厦正式启用的契机，加强网络平台的搭建，加强各级领导信息化培训，提高各级领导对信息化的认识，做好局信息化建设整体规划。2009年底，中建五局初步建立信息化体系，主要是网络布局的完成和局协同办公平台布署，整合局和各二级单位的OA管理平台，同时选择一到两个二级单位结合三到五个大型项目试点布署项目综合管理信息系统，实现企业和重要项目基本信息的共享查询，统一业务流程、信息采集和报表输出。

同时，加强信息化制度建设，到2010年，根据初步部署的效果，建立健全企业标准化管理体系，形成完整的企业信息化管理流程体系，在二级单位全面推广项目综合信息管理系统，开发项目管理信息系统与企业集成管理平台间的信息采集、传递、报表输出接口程序，完成企业管理信息系统建设，形成企业管理信息平台与项目管理信息系统的链接。2011年，完成并完善管理信息化集成系统建设。未来，中建五局将进入信息化建设的维护与提升阶段，重点加强IT治理，持续改进，按年度进行分析，不断改进提升。

信息化变革管理方式

中建五局领导认为进行科学的信息化规划是企业成功实施信息化的重要保证，根据中施企协的有关调研报告，目前企业制定规划的比例较低，规划的实施情况也不理想。企业对于如何进行信息化规划还存在比较多的困惑。这在一定程度上影响了企业信息化建设的质量，成为了推动行业信息化发展的一大障碍。中建五局作为集团化、多专业板块、多经营区域的综合性企业，建设信息化系统需要考虑的内容很多，在经过系统地调研分析后，中建五局提出了信息化建设的总体目标，按照“总体规划、集约管控、集成应用、分步实施”的原则建设局信息化系统。系统以战略实现为目的，以集约管控为主线，以项目管理为重点，以协同平台为支撑，以基础信息编码统一为基础，服务于房建、基础设施、房地产开发三大业务板块，实现业务一体化协同集成管理。真正实现一体化、标准化、集约化、精细化。

具体就是围绕“一个导向、四个建立”推进全局信息化管理，即以实现“全国一流的房建施工总承包商、全国一流的基础设施专业营造商、全国一流的房地产品牌发展商”的“三个一流”的战略目标为导向。建立中建五局从“决策层→管理控制层→业务操作层”自上而下的全透明集团信息系统；建立中建五局财务资金、人力资源、集团采购“三集中”管理平台；建立中建五局集团化综合项目管理系统；建立中建五局统一的决策支持、绩效分析、风险监控平台。

目前，中建五局已成功建设十大系统，分别是人力资源系统、财务管理系统、资金管理系统、市场营销系统、商务合约系统、生产技术系统、档案系统、协同平台、决策分析系统和门户网站十大系统，这十大信息化系统基本上覆盖了中建五局所有IT需求。一直以来，中建五局信息化系统建设分为三个纬度，首先是时间纬度，覆盖了市场营销；从立项开始到招投标的评审，再到中标、合同的确定，以及施工过程中间的执行管理、竣工、结算等环节，整个生命周期是一个时间纬度。这个过程由各系统配合完成，时间纬度覆盖整个项目的周期。其次是制约的管理纬度，可以覆盖人力资源、人财物、知识等方面；最后是空间纬度，覆盖分子公司、项目部、三层级的组织架构等方面。局信息中心主任文章英认为：“中建五局十大信息化系统中最有特色或者目前最有优势的系统是致远软件的协同平台。对于建筑企业来说业务分布过于分散是企业管理的难点，但中建五局应用协同之后，打破了这种距离的局限，真正实现了组织的“零边界”。过去，组织与组织之间的协同，链条比较长，横向与正向的链条也比较长，达不到高效的协同，沟通成本比较高，当企业真正实现协同以后，这些现象得到了明显改善。”

对于中建五局信息化建设来说，除了协同系统改变了集团原有的工作方式，另两项标志性成果分别是建成了数字化虚拟社区和通过了住房和城乡建设部的示范项目验收与省级科技成果界定评为国内领先。其中数字化虚拟社区，从字面上来讲是一种组织相邻的群体为了达到共同的目标而进行的一种相互协助，这就是社区的概念。这一概念可以引申到中建五局的信息化应用上，由于中建五局的建筑单位分布在全国各地，怎么使大家能够真正的打破距离的局限，真正的协同起来，是企业始终关注的问题。利用信息系统，各级单位、各个项目部在同样一个系统、一个平台里进行办公、沟通与交流，这就是一种真正意义上的社区的概念。

目前，中建五局把整个的十大系统叫做信息化的虚拟社区，对于这一概念，在整个建筑行业中还是比较先进的，很多建筑企业还未引进这一理念。对此，文章英表示，中建五局的十大系统都在一个虚拟的社区，系统在互联网上把五局划为了虚拟的社区，而如何使各大系统协同起来达到这种相邻，这就需要统一一套系统，真正达到打破这种距离的限制。所以说十大系统中的系统与系统之间都是相通的，所有十大系统共用一套组织、一套人员、一套账号。

事实上，我们的日常生活中也有很多信息化的虚拟社区，像人人网、facebook、开心网等，都是利用信息化搭建虚拟社区。对于中建五局来说，员工在虚拟社区中也遵循相应的工作流程，核心业务均按管理者预先制定并固化在系统中的标准流程进行处理，避免人为因素的影响，使数据能及时、准确地进行传递，实现“流程标准化、工作精细化、数据准确化”。

自上而下推行信息化

信息化的上线对于很多企业来说都比较艰难，因为信息化系统涉及到改变企业原有的管理方式和工作流程。在中建五局实施信息化建设之初，集团成立了信息化运营推广专项小组，制定了考核目标责任到人。中建五局真正的做信息化是从2008年开始，由于之前没有涉及到信息化，大家对信息化根本没有认识，当时中建五局的定位就是做建筑行业的标杆，为企业战略服务，不是做简单的应用系统，这对于中建五局来讲，信息化定位和起点比较高。因此中建五局决定先做底层技术平台，再搭应用，通过这样的信息化建设思路构建企业信息化系统，并一步一步推进。

在明确信息化建设思路后，中建五局首先对员工普及信息化知识，使员工对信息化有一个更为直观的认识，在员工认识到信息化所带来的便利之后，再来进行布局。如果一开始就想要业务部门参与进来是很难的，只有在业务部门对于信息化有所认识之后，才能进行相关的应用，从而优化企业流程，让更多的部门和员工参与进来。信息化的建设当然更需要“一把手”的重视和推进，只有领导带头应用相关系统，不在使用纸质办公，从基本流程开始进行无纸化应用，企业的信息化建设才能逐步得到效果，这一过程需要领导和员工共同努力。

在信息化推广过程中，中建五局用了半年多的时间，其中，项目管理系统的时间更长，需要一两年的时间。目前，集团业务线都已经深度参与进来，涵盖了项目管理的集团、分子公司和项目层面的各项管理。通过将中建五局的精细化管理模式构建于信息管理系统之上，中建五局的管理层可以通过IT系统及时获得全球18个国家22家分支机构的一线生产数据，对财务、采购、人工等成本实现精细化管理。

中建五局的信息化建设之路充满了挑战，首先就是业务部门的参与，怎么让业务部门参与进来是信息化建设中最大的挑战。真正做信息化，技术不是问题，而是用什么方法使企业的业务部门真正参与进来，由于业务部门对于信息化的认识不充分，所以在信息化建设过程中会出现很多难题。信息化实际上是业务的管理加技术的融合，只有将管理和技术相结合，信息化才能发挥它真正的作用。然而将这两个要素融合到一起需要过程，这个过程企业的信息化主管一定要执着，业务部门一定要主动，哪怕有一方是被动的接受，那管理和技术的碰撞就不可能达到一致。信息化本身是前端技术，而业务部门的工作更多是基于业务的管理，不可能深度、主动的参与，因此信息化的建设要讲究一定的技巧，需要更多的耐心和毅力。

为了更好的推进信息化建设工作，中建五局成立了项目专业IT技术组和专业的业务组，在培训时让这些专业组人员共同参与实施过程中研究和讨论的实战培训，并且分别担任不同角色的培训师，分层次（决策层、管理层和操作层）对企业的领导、管理人员和操作人员分别进行针对性的实务培训，不同层面的领导，都有相应的系统管理员对其进行点对点的培训。对机关来讲，每一个层面都要进行定点定时的培训，通过反反复复的培训，强化信息化相关应用，使信息化意识逐渐深入到企业的每一个角落，让员工认为信息化是一种常态，从而去发现信息化所带来的益处。

信息化服务于企业战略

中建五局信息化规划是以企业的管理框架为基础、以企业的管理需求为出发点。首先要实现中建五局的奋斗目标，就是争进三甲，全国一流，这是中建五局的整体战略目标，在这一战略目标指导下实现人、财、物的集中管控，理清企业的管理脉络，使企业的流程再造、流程优化，从而建立科学化、规范化、标准化的流程管控。

做好信息化规划的过程是一次思想革命的过程，做好信息化规划首先需要更新意识，应该从管理的角度而不是技术的角度去理解信息化。管理是一种过程性的、动态的控制活动，过程性是指决策分析过程、决策执行过程、决策反馈过程；动态是指管理活动的弹性，可以根据实际情况的变化调整管理控制的方式、方法。管理的实质就是一种控制，控制通过反馈机制实现，就是控制器通过对反馈信息的分析加工，输出决策信息的活动。从这一角度，要求信息系统能够及时反馈决策执行情况的信息，帮助决策控制机构分析反馈信息，提示管理问题、提出解决方案，并最终发布决策信息。

中建五局信息化的建设过程就是对管理创新重新认识的过程，在确定信息化规划后，中建五局的信息化建设取得了诸多成果，以网络基础平台建设为例，内网及对外接口均已实现了统一建设、统一管理；新版协同办公系统拥有良好的人机界面；新版人力资源系统将8000多名员工纳入系统管理；内部门户实现了统一界面；综合项目管理系统使核心业务实现信息化管控。

融合创新实现卓越管理

中建五局信息化建设过程中，十大系统的软件供应商分别是不同的公司，对此，中建五局形成了一套主数据的管理和规范。未来，中建五局的工作重点是加快推进新系统建设，深度挖掘地产与投资项目的深度应用。首先，基于协同表单梳理这两块业务的流程。其次，用信息化梳理流程，同时引进一套管理系统，形成数据的集中管理与流程的管理。同时，中建五局在2012年也成功建设了一个400个项目的监控平台，它是一种视频的远程监控，能够看到工地形象的进度。因为业务系统可以捆绑图形化的视频过来，这边可以看到项目的经营准确度，包括它的成本以及一些详细的经营数据等。全局400个项目的监控平台目前已经接入了十几个，还有300多个没有接入，监控平台主要是是监控重点项目、示范项目。这是中建五局信息化领域一个新的项目，同时也是一个创新，它实现了近距离的管理，并与现有信息化系统相结合。

在中建五局的十大系统中，领导层的决策分析系统主要分为六大板块，这个系统也是中建五局下一步关注的一个IT战略，其中关键的是数据分析。对于这个系统，中建五局的建设思路第一是业务线，报表取业务系统的数据，决策分析系统取报表这边的数据。因为信息化建设是一个逐步的过程，不可能把所有的战略项目都拉进来，但是对于领导管理层来说报表是一个整体，肯定还是有个别的项目有特别的方式，所以决策分析系统要做的就是使领导看到企业的整体运营状况，可以通过表格或者图形来进行展现，重要的是一定要有完整的数据。报表作为数据挖掘的基础，可以动态掌握项目的实施情况，目前，该系统已经搭建起来，但还需进一步完善，有一些指标还是需要去梳理。最关键的是决策分析系统不是建模，也不是图形化，而是在于数据的分析。

对于其中的数据分析方面，中建五局现在有了大表的思想，把企业过程建设管理报表收集上来，再进行一个系统的分析，更新指标把它定位为主数据。数据挖掘现在在国内是一个很大的挑战，这个技术也比较前沿，报表是决策分析的全数据，这是它的基础。 2013年，随着报表更新的效果，领导决策难题也将迎刃而解。对此，文章英表示，中建五局要把领导关注的企业运营关键指标提上来，例如项目的盈亏情况等一些反应项目真正情况的数据，以图表的形式展现给领导，领导通过这样一种途径对于哪几个项目的盈亏情况再进行分析，可以提高工作效率、增加数据的准确度。简单来说就是把枝枝蔓蔓的东西删掉了，把领导最关心的问题提出来，因此，中建五局增加了报表系统，它是一个详细的报表系统，领导要想看详细数据可以在系统中找到对应功能，它是形象的一个整体。对于这一系统的定位是决策分析系统更多是站在一个公司层面的运营状况，以及一个项目的成本状况。

信息化的规划必须与企业的管理实际相匹配，直面企业发展遇到的各种挑战。只有整个信息化规划的过程按照内部调研、明确目标、形成规划方案、监督执行的科学步骤进行才可能与管理匹配。充分重视内部调研过程，企业信息化规划必须明确基层、管理层和决策层的真实需要。信息化建设的目标必须清晰、明确，说明信息化解决哪些具体问题，同时，信息化的规划蓝图应该在有明确问题领域的建设目标的基础上勾画。比如中建五局信息化蓝图为配合战略转型，提出企业信息化必须实现一体化、标准化、集约化、精细化，服务于房建、基础设施、房地产开发三大业务板块。

作为一家致力于国际化、集团化、科学化发展的建筑地产综合集团，中建五局坚持以现代化的信息技术和手段，不断提升集团的管理水平，以成为国内建筑业信息化集成项目实施和应用的样板企业为目标，推进管理信息化集成系统。面对风云变化的内、外部环境，企业经营管理就必须练好过硬的内功，传统的管理方式和操作手段在企业高速发展的今天需要进行管理变革。信息化帮助中建五局成功转型升级，达成集约管控、一体化业务协同的管理目标，为企业持续健康发展增添新动力。