碧桂园：成败去家族化

文│梅东

作为造城运动的先行者，早年的碧桂园头角峥嵘，王石视其为万科的最大竞争对手。作为传统的家族企业，杨国强的“杨氏宗亲”把持着碧桂园的不少重要部门，老板事事亲力亲为成就了碧桂园的崛起，但也阻碍了它的前行。

曾经的楷模

163亿股本，市值最高时超过2000亿港元。也催生出中国首富，当年26岁的杨惠妍因持有其96亿股股份，在2007年身家超过160亿美元。碧桂园曾创下内地房企在港融资的最高纪录：148.49亿港元，股价一度攀升至14.18港元，如今，股价狂泻至不到4元。

2007年无疑是碧桂园的巅峰时刻。差不多有半年的时间，市场上流传着各种版本的解码碧桂园、解读首富报道。当时碧桂园被认为是业内的奇迹：用只相当于万科产品平均售价和销售额的30%和40%，实现了和万科相去不远的利润；年收入增速与万科相近，但净利润提升却比万科高；万科的经营现金流为负，而碧桂园的经营性现金流却为正。在很多指标上，刚上市的碧桂园都优于万科。

避开主流市场和有实力的竞争对手，低价买入大片有发展潜力的土地，依靠多元化的物业提升了住宅价值，依靠控制全价值链实现低成本快速开发销售，进而快速回款持续发展。这是万科总结的碧桂园模式。而碧桂园自己宣称的“平过自己起屋”、“给你一个五星级的家”也是对其低价、高周转、大规模策略的平实注解。

通常，碧桂园拿地成本不超过20万元/亩，土地成本占每单位平均售价从2004～2006年连续3年均低于10%，分别为9.2%、7%及7.5%，远低于其他开发商20%左右的比例。售价方面，有些地方碧桂园的房子甚至比经济适用房还便宜，因此碧桂园的批次日均销售率可以达到78%，年度平均积存率仅为2.5%，资金回笼和周转速度大大高于同行。

最被外界称道的是碧桂园的全产业链开发模式。这间公司涉猎了上下游各个产业，设计、建筑、装修、销售、物业管理，甚至于曾经还有自己的沙场、自己的水泥厂，连砖都是自己产的，借此实现低成本和快速开发。碧桂园的工地时常是几十上百部挖土机一起工作，场面颇为壮观。

碧桂园早期的目标客户群是“先富裕起来的农民”，杨国强看到了这些人对提升居住环境以及“显富”的需求，得到了大批洗脚上田农民的拥护，顺德碧桂园也因此一炮而红。在进入广州后，杨国强因地制宜的改变了项目定位，碧桂园开始走向平民化，同样获得了巨大成功。

衰落

事必躬亲的杨国强，从拿地、产品规划、施工到销售，几乎每个环节都参与。而碧桂园也因此成为了一个带着浓重中央集权色彩的家族企业。水泥工出身的杨国强始终认为自己的平民住房开发路线是在为社会造福，但超大规模的土地获取难免触及敏感的法律边缘，而碧桂园引以为豪的质量、成本监控包括品牌优势在走出了广东省后也遭遇滑铁卢。经营模式也屡受质疑，在该不该放弃三、四线城市市场的问题上几度徘徊。

2007年上市之后，元老们的裙带关系在公司体系内生长，分享胜利果实的人开始多了起来。家族企业的坏处，就是他们的脆弱性，当市场的风浪打来，没有抵抗能力。

2008年是碧桂园迎来低谷时刻的开始。彼时金融危机席卷全球，地产市场走跌，碧桂园的产品普遍区位较偏，销售乏力，加上当时碧桂园大本营所在，广州市推出经济适用房，种种因素导致其“一下子完全卖不出去了”。2008～2009年被视为其所度过最为黑暗的时刻。

杨国强深信碧桂园在广东的成功可以在中国的广阔土地上进行复制。上市后在全国范围内展开大规模的圈地运动，在2008年的23个新开盘项目中，广东省外（绝大部分位于三、四线城市）新项目高达20个。上市前，碧桂园27个发展项目有22个位于广东。

出于对碧桂园模式的强大自信，杨国强深入中国不少偏远的三、四线城市，依然在城郊进行大盘开发。但这一次，外地市场对碧桂园并不买账。内蒙古满洲里项目销售一年多来仅卖出几十套共约4800平方米的物业，兴安盟碧桂园开盘一年来只有5700平方米的销量，仅占该项目40万平方米可售总货量的1.4%。再加上2008年经济危机的影响，碧桂园多个处于三、四线城市的项目不得不停工。不仅如此，碧桂园引以为傲的工程建设也开始在省外水土不服，长沙碧桂园的房屋质量纠纷一度迫使该项目暂停销售。

战略失误的后果逐渐显现，2008年年底，碧桂园境况最差的时候，公司的自有现金只有30亿元。2009年，碧桂园的毛利由2008年的70.26亿元下降至46.5亿元，毛利率也由2008年的44.7%下降到26.4%。“2007～2008年的全国发展缺乏好的战略。”碧桂园的内部曾有这样的评价。

销售不利、销售微利、资金压力加大导致一系列管理问题浮上水面，杨国强也意识到公司管理效率的问题，曾抛给一家咨询公司一系列问题：下属各单位财务信息系统是孤立的，无法为企业管理决策提供全面与集成的信息支持；无法及时掌握各分、子公司的成本费用发生及其盈亏状况，无法实现对全国各地项目的财务数据的实时集中管理；集团制定的财务管理制度在下级单位得不到很好的贯彻执行；各下属公司地域分布广，银行开户较多，资金比较分散，使用效率不高，监控不力，虽然成立了结算中心，但是没有真正地实现集中的效益最大化。

怎么解决？从2010年开始，碧桂园开始放缓步伐进行内部改革。首先是大幅淡化中央集权，但资金实现集中管理。全国近80个项目被分为10个区域管辖，区域总裁被赋予更多的权力。其次，侧重增加广东省内的土地储备，并把经济成长性相对较好的区域和经济核心区域的周边郊区作为发展重点。但从目前来看，以上问题仍然存在。

激进的30%与去家族化

2012年，碧桂园共实现合同销售额476亿元，合同销售建筑面积764万平方米，同比分别增长10%及11%。其销售额在华南五虎中仅次于恒大，但差距亦有400多亿，而当年盛赞碧桂园的万科已经超出其1000亿。

碧桂园总裁莫斌认为，经过三年盘整，碧桂园已具备再度高速增长的基础，期望2013年能增长30%，完成620亿元的目标。

图为1999年碧桂园进军广州的首个项目广州碧桂园，该盘颠覆地产界春节不卖楼传统，创下开盘单月销售洋房3000套的记录。催生了粤派房企的华南板块，开启了房地产行业的大盘时代。

定出30%的销售增长，是因为碧桂园今年有庞大的销售货量，其中，最少有11个新推楼盘。目前，碧桂园总共在建楼盘项目是118个，其中有67个广东省项目。今年入市的项目有112个。已取得国有土地使用权证、开发经营权或土地业权之建筑面积约5545万平方米，已取得施工许可证之建筑面积约1401万平方米。要完成30%的增长，碧桂园认为销售去化方面要做到70%，不低于60%。

30%的增长，很大程度上取决于占有近一半项目的省外市场能否拓展好。省外发展一直是碧桂园的“软肋”。2008年时，碧桂园的销售业绩中广东省外部分只占了1/4，从2009年开始该数字提升至30%以上。时至今日，这个数字变化不大，但对于有一半土储都在广东省外的碧桂园而言，这样的销售占比意味着庞大的土地都未能转换为利润。

三、四线城市可能难有足够的市场体量以支撑行业及企业未来的发展，这已经是很多分析人士所担忧的问题。此前恒大主席许家印就曾言明，未来还是会返回一、二线城市为主要发展的区域。标普最近的报告称，碧桂园的主要风险则是销售主要集中于广东省以及在三、四线城市，这些市场的深度以及对经济周期的敏感程度可能难以支持大供应量。

目前的碧桂园在全国14个省级区域有布局。总的来说，2010年持续严厉的宏观调控以及市场转向，令碧桂园还在喘气阶段。这从今年春节开盘的杭州碧桂园项目的销售情况可见一斑。该项目销售非常火爆，开盘卖8成，主要是因为“赔本赚吆喝”的定价，开盘8990元/平方米，还是精装修。按照当时的拿地价格算，成本不会低于1万元每平方米。至于为何要亏本销售，杭州碧桂园曾以一种比较委婉的方式作出了解释：“不以成本定价，而以市场定价。”

此外，碧桂园的融资成本并不算低。除却其在2013年1月发行2023年到期的优先票据利率为7.05%之外，其自2009～2011年发行的优先票据均高于10%的利息率水平。标普称：“碧桂园上述拟发行债券的债务评级较其企业信用评级低一级，在违约发生时，相比内地债权人，海外债券持有人处于明显劣势。我们认为，碧桂园优先债务与总资产的比率仍将维持在我们对投机级债券的分界水平15%以上。”

在外界看来，碧桂园最大的问题还是在于家族化的企业治理是发展不前的最大阻碍。如今的碧桂园董事会，杨家成员在十名执行董事席位中占据五位，环顾期间“五杨”董事，主席杨国强为首，女儿杨惠妍、杨子莹，侄子杨志成、杨永潮，颇有家庭决议的味道，莫斌是其中唯一的职业经理人。

尽管去家族化不易，莫斌的到来在外界看来代表着杨国强在着力减少家族管理的色彩。他也推出了一系列改革的举措：去年年底通过了一个名为“成就共享”的激励计划，将管理层、普通员工和股东的利益紧密捆绑，通过去化率、现金回笼等指标对在售项目进行考核，达标的团体将获得高额的奖励。这意味着碧桂园在蜕变的路上又行进了一步。