粤派地产商冰与火——布登布洛克式衰落的典型报告

本刊记者│程磊

“粤派”房企已名副其实地雄霸行业之巅。万科、恒大和保利分别是目前行业的冠、亚、季军，粤派构成了行业的第一集团，开启了千亿时代。而在排名前20的房企中，粤派房企亦占了8席。这8家粤派房企去年完成的销售总额，占到前500强房企销售总额的近20%。

粤派“雄霸”的另一面是，曾经航母级的也曾“称霸”过的粤派房企大佬逐渐衰落。屡次叫板也屡次接近万科的富力地产、中国第一家市值2000亿的碧桂园、和在过去10年行业竞争中唯一曾在销售规模上超越万科的合生创展，都曾被视为距行业NO.1仅一步之遥的竞争者，先后不同程度的掉队，与行业大佬的差距已拉至千亿元上下（销售额）。包括雅居乐、恒大在内的粤派房企典型代表的“华南五虎”中，只有“后来者”恒大，连续三年综合实力排名一直紧随万科居亚军位置。

究其原因，持续的宏观调控政策改变了游戏规则，全球性的金融震荡改变造富走向。很多企业在这两个关口遭受重创，成为粤派房企分化加剧最早的两个节点。这两个节点代表了房地产黄金10年的两个发展阶段：野蛮发展的结束和精细管理的开端。

粤派房企中曾经的强者现在的弱者，他们的衰落具体起来都有各自的原因，但他们有一个共同的特点：家族化色彩浓厚。遗憾的是，粤派房企中此消彼长的这一过程更多是应对政策的不适和对不同发展阶段的浑然不觉，而不是市场拼杀的结果。很多公司仍旧热衷于机会而不是战略性增长，成功大都源于英雄式的推动。

家族式的经营管理体制容易形成经营家族的折旧，经营管理能力递减，导致家族企业早衰，“何氏美的”变身“公众美的”被喻为中国家族企业现代化的典范。何享健退休时强调：“股东、董事会和管理层的分立治理机制，是每一个立志于做国际品牌的企业的必经之路。”

德国著名作家托马斯曼的小说《布登布洛克家庭的衰落》，小说讲述了一个典型的“富不过三代”的故事。经济学家从这本书里读出了家族企业的发展定势：家族化企业发展到一定规模，如果不走现代企业治理，必将衰落。“布登布洛克式衰落”的魔咒，一个多世纪以来，没有企业逃出。

研究粤派房企“布登布洛克式衰落”的意义在于，在已经到来的“拼刺刀”时代，是让家族下一代“爽”几年，还是寻找合适的下一代接班人以期基业长青。

粤派地产商是行业分化感受最深的群体，长期盘踞前三的和掉队最明显的都是粤派房企。深度的分化，让过去10年的行业排名发生了戏剧性的变化：大佬能变成小弟、小弟能变成大佬；强者恒强、强者亦能失势；早起的鸟儿有虫吃、早起的虫儿被鸟吃。预测、规律，一再被颠覆，这些景象构成了行业的冰火两重天。

和鲨鱼游泳

现在的中国房地产行业无疑是粤派地产商的天下。万科、恒大和保利是目前行业三强，构成了行业的第一集团，他们把年销售额的门槛拉升至千亿级。

根据中房研、中房协与中国房地产测评中心连续五年发布的《中国房地产开发企业500强测评研究报告》认为，过去三年来，恒大持续紧随万科之后把持着亚军位置；而保利在过去五年来，除了在2012年的测评中排第六，其他四年均在三甲之列。这三家广东企业已连续多年牢牢占据了中国房地产行业的主要名次。

而在排名前20的房企中，粤派房企亦占了8席。这8家粤派房企去年完成的销售总额为5055亿元，占到前20名销售总额的45%，占到前500强房企销售总额的近20%。这还不是粤派房企的全部，中国房地产业黄金10年上半场时间里，也有一批与目前那些一再刷新行业新高度但如今已掉队的粤派房企，如果它们和往昔一样辉煌，我们这篇报道的主题就会改为“粤派房企垄断全国”。

无论怎样，就现在的局面来看，“粤派”房企已名副其实地雄霸行业之巅。在巅峰的另一端，则是失势的粤派曾经的“大佬”们。其中合生创展首当其冲，这家在2004年便已成为中国首家年销售额突破100亿的公司，业绩下滑得令人惋惜，年销售额不及2005年，利润不如2004年。

而在2005年完成中国首家市值超过200亿、且屡次叫板万科的富力地产，在销售额上，与万科相差了近1000亿。在2007年创造了2000亿市值的碧桂园，这家曾被王石视为真正竞争对手的公司，在公司发展史上最黑暗时刻的2008年，旗下项目全面滞销，直到去年才开始逐渐恢复元气。等等这些曾经一度接近万科甚至许多指标超过万科的企业，总是刚与万科站到同一起跑线后，很快就后继乏力。

商业世界的理想境界是：和市场上最大的鲨鱼一起游泳，但自己身上没有伤痕。市场竞争本就是一个优胜劣汰的过程，但遗憾的是，粤派房企中此消彼长的这一过程更多是应对政策的不适和对市场判断的失策，而不是市场拼杀的结果。很多公司仍旧热衷于机会而不是战略性增长，成功大都源于英雄式的推动。

如今，发展进步的难度正在加大。目前地价在成本中占比越来越高，劳动力成本也涨得很快，销售、融资、人力等成本的不断上升，2012年500强房地产开发企业三项成本比率创下近五年内的最高值，达13.76%，费用压力凸显。

商业世界的理想境界是：和市场上最大的鲨鱼一起游泳，但是自己的身上没有伤痕。

另一方面，从2009～2012年的房企销售情况来看，销售额最大的四家房企的销售收入占全国销售额的比重分别为3.3%、5.8%、5.9%和7.5%，行业集中度越来越高，其他企业和他们的差距越来越明显，追赶起来也越来越困难。

以前那种轻易获得巨幅土地、房子不愁卖、有地不愁钱的时代早已远去，回归消费者和企业属性的房地产行业，未来拼技术、拼产品、拼服务、拼品牌。房地产行业几乎已完成转型，去年在转型期排名靠前的企业已奠定了未来几年的发展基础，行业的座次定势已基本固定。这对于掉队的开发商而言，要恢复“当年之勇”，难上加难。

为何是粤派

“广东作为改革开放的前沿阵地”仅此一句话，就可以将粤派房企雄霸行业的原因说了个大概。而全国化则是粤派房企强弱分野产生的时间节点。

从最早一家房地产企业成立，到成为中国最具影响力的开发商群体，粤派房地产企业走过了30多年历程。1988年广州花地湾招标，开启了中国房地产市场“摸着石头过河”的探索，广东开发商开始批量涌现，房地产行业初具规模。因为毗邻香港，通过向成熟、开放的香港地产业学习，摸出了盖房子和卖房子的门道，也首次把物业管理和“会所”、“花园”这样的概念带来内地；随着政策的开放，第一次引进外资开发房地产，中国土地第一拍等，都在广东实现。

对于民营企业而言，1998年房改启动，国企独大的年代结束，民营企业进入房地产市场逐步放开，房改的启动也让市场的需求量大增，这些因素都让万科、合生创展、富力地产、碧桂园、雅居乐、奥园、祈福等民营企业开始有机会先后崭露头角。并在有限的市场经济条件下，展现出了国企所没有的活力，成了原始积累。之后被封为“华南五虎”的碧桂园、合生、富力、雅居乐和恒大，正是在这个阶段诞生，并为腾飞做好准备。

很早之前，粤派房企就已经在行业占据了重要的位置。国家统计局首次发布的《中国大型房地产与建筑业企业年鉴（2004年）》中，国家统计局根据自有资金、本年完成开发土地面积等40多项指标评出，从300家开发商中综合评价领先企业。在综合评价前10名中，粤派开发商占了3个。

房地产作为不动产，有着一定的区域局限性，这种局限性也被粤派房企通过“北伐”打破。

20世纪90年代初，粤派房企开始走出广东，全国化发展。同步启动的还有房地产企业的IPO潮，而有了万科和合生早期的示范效应，富力、碧桂园、保利、金地等一批粤派房企先后在香港或内地完成IPO，迅速解决了扩张过程中的资本支持。

粤派地产的崛起与分野都在于全国化。广东经济近年突飞猛进，房地产在经济中的分量已越来越轻，特别是深圳、广州等一线城市，过去4年时间里，房地产投资占固定资产投资的比重逐年降低。再考虑到城市产业结构、可供开发的土地、城镇化进程高峰已过等问题，发迹于广东的粤派开发商需要一个全国化的战略来支撑此后的发展只是时间早晚的问题。

粤派房企从战略上不约而同的走上了和率先全国化的万科一样的路子。战略上的前瞻性让粤派房企踏对了中国经济增长的脉搏，介于土地的资源稀缺性和地缘性特点，利用关系资源或在市场萧条、复苏期获取相对廉价、支付条件宽松的大块土地，尽管机会主义导向很明确，大家在第一阶段的“跑马圈地”中占得先机，制造了若干首富。

但战略的前瞻并没有匹配相应策略的前瞻：在单一模式的这一阶段，轻易积累财富让一些企业忘记这终究是一个有规律、有竞争、有政策风险的市场。一方面缺乏地域布局的系统性分析，一方面忽视产品整体战略的布局。为了实现快速开发，“打一枪换一个地方”，深耕意思薄弱。

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粤派地产的全面崛起

上图：2004年7月27日，恒大集团董事长许家印（右）、富力地产董事长李思廉（中）与时任广东省委副书记欧广源畅谈民营经济发展，足见粤派房企在广东之地位。党的十六大的召开和广东民营经济工作会议提出的“四不限”，把粤派房企推到了“前途无限”的路口。而2004年的百亿之争，也被视为粤派房企的全面崛起。

左图：广州华南板块无疑是“中国地产试验田”。1999年，广州番禺碧桂园开盘创造月销3000套奇迹。1200亩的星河湾、3000亩的南国奥林匹克花园、4000亩的锦绣香江、3000亩的华南新城、4500亩的雅居乐，加上1992年就开盘的老大哥7500亩的祈福新村和广地花园，华南板块创造了中国房地产“大盘时代”传奇。华南板块的成功使粤派开发商进军全国化，珠江合生、星河湾北上京城。奥园集团挥师上海。粤派房企全面全国化。

2004年年底当市场上涌现出“百亿销售额”之争时，中国地产界最大的声音就是：我要做大，我要做更大，我要做行业的大哥大。在这种狂热追逐背后无法掩饰的是对未来的野心。一些还没有搞清楚怎么做公司的公司，无视胃的容量，疯狂拿地，以为和“低地价、大规模”划等号的必然是高额利润。

持续的宏观调控政策改变了游戏规则，全球性的金融震荡改变造富走向。很多企业在这两个关口面前受到重创，成为粤派房企分化加剧最早的两个节点。

布登布洛克式衰落与基业长青

粤派房企中曾经的强者现在的弱者，他们的衰落都有各自的原因，有因扩张太快而顾此失彼的，有因错判形式而踏错节奏的。他们有一个几乎共同的特点是，家族化色彩浓厚，许多决策、判断缺乏专业判断和指引。他们的衰落是固步自封造成的。

德国著名作家托马斯曼的小说《布登布洛克家庭的衰落》，小说讲述了一个典型的“富不过三代”的故事。经济学家从这本书里读出了家族企业的发展定势：家族化企业发展到一定规模，如果不走现代企业治理，必将衰落。

美国发展经济学先驱罗斯托在《经济成长的阶段》一书写下他对“布登布洛克式衰落”的感悟：当经济的发展由一个阶段向另一个阶段过渡时，消费者的欲望更替，家族企业在市场中的原有优势和地位就有可能丧失。当新的经济增长点或者消费热点形成之后，原有的领先产业就会让位于新的领先产业，家族企业也难以摆脱历史的筛选，如果不能及时创新，消费者不会为家族企业的基业常青买单。

广州新电视塔

亚运城项目在2009年底创造的255亿总地价记录至今无人打破；富力、雅居乐、碧桂园组成的“联合体”，以一种近似宣告的方式站在了行业之巅。半年后，三虎联合体因项目耗资太大而“吞咽”困难，引进合作方，对市场和政策的不适明显显现。图为2010年9月，亚运城产品发布会、五大股东公司高层历史性聚首，从左到右分别为：世茂董事局副主席许世坛、雅居乐主席陈卓林先生、富力董事长李思廉、碧桂园董事长杨国强、中信财务总监吴岚。

从2003～2012年，合生先后有四位总裁离职。过去一年来总裁这个位置都一直空缺没有合适的人选。有观点认为是由于朱孟依亲力亲为、强势的性格导致。去年3月，朱孟依的女儿朱桔榕开始担任合生常务副总裁，2009年12月朱桔榕开始在合生担任总裁助理时还是一个大学还没毕业的学生。

碧桂园的家族化色彩一度极为浓厚，杨氏宗亲和创业元老的裙带关系，在2007年碧桂园最辉煌的时候遍布总部和各城市公司。碧桂园内部也承认，“集团制定的财务管理制度在下级单位一度得不到很好的贯彻执行。”如今的碧桂园董事会，杨家成员在十名执行董事席位中占据五位，主席杨国强为首，女儿杨惠妍、杨子莹，侄子杨志成、杨永潮，颇有家庭决议的味道，总裁莫斌是其中唯一的职业经理人。

“交班”与“接班”不仅是新陈代谢的自然法则所决定，而且也是一个机体走向长久之治必然要面对的问题。一份研究表明，家族企业的平均寿命是24年，只有30%的家族企业能延续到第二代，而能够成功地传递至第三代的仅为10%，而中国家族企业平均寿命更低，6年前江浙一带民企普遍遭遇“传承困境”，就是一例。

家族式经营管理体制容易形成经营家族的折旧，经营管理能力递减，导致家族企业早衰。这些曾经的粤派老大失势，很大程度上是布登布洛克式衰落。

2011年8月，吴亚军宣布辞去龙湖CEO一职，上市仅仅两年的龙湖便开始了去家族化。在后来一次内部谈话中，吴亚军说：“不管个人能力再强，都有思维局限性或天花板，当企业发展到一定程度，个人能力跟不上的话，就会限制企业的发展。”