千亿管理平台如何构建？

文│刘国卫

100亿、500亿、1000亿，这是对于中国房地产业具有门槛意义的数字，很多中国房地产企业都以此为目标通过全国化来迈进。而从100亿元到500亿元，对企业管理策略和人才的要求只要沿袭原来的就可以了。而从500亿元到1000亿元、从每年同时开发4个项目到40个项目，这是个裂变的过程，增长方式本身的变化决定了对组织架构的新要求。还有盘子摊大了之后，管理上的成本和效率问题。这就出现了经常说的一句话：如何向管理要利润？

而现今，中国房地产行业的千亿阵营扩容明显，紧随保利迈过千亿门槛的，还有绿地、中海、万达。具备千亿竞争能力的还有恒大、华润等企业。这些企业都要面临万科曾面临过的问题：千亿的管理平台如何构建？千亿的企业应该由谁来管理？

摊子大了之后的所谓大企业病可以从松下电器这一经典案例上窥得一般：松下是1993年开始尝试创新在日本实行事业部制的，到2000年的时候，松下的事业部已经多达200多个，机构臃肿庞大已经造成大量资源不能共享、市场反应迟缓，以前的事业部制在此时反而成了障碍。所以，松下在2000年宣布废除事业部制，将200多个事业部的资源支配权收回来。

这和万科2006年全面进入高速扩张时的一次管理架构的调整如出一辙，将当时的“集团总部——市级公司”的二级架构，调整为“战略总部——专业区域——执行一线”为主线的三级架构。

在规模倍增的背后，真正的挑战不是业务构成与销售额，而是管理者头脑中经营思维的转变。一个千亿元公司绝对不是销售额的简单叠加，也不是人员的简单倍增，更不是目前这些部门的简单扩张。千亿元公司所呈现的是一个管理大型组织的经营智慧问题，少有中国本土化人才具备。本文将着重以保利为例，来研究这些问题。

保利2009年-2011年销售额分别为434亿元、662亿元，直至2012年突破千亿。如此快速的增长充分体现了保利这个嫡亲央企在财务资源获取能力、土地资源获取能力、社会资源整合能力及战略执行能力等方面的综合实力。保利从优势资源整合的投资产品导向阶段已经全面进入运营管理导向的阶段，同时快步跨过千亿俱乐部后，面临的最大的问题是运营管理是否可以跟得上的问题，企业快速成长的背后带来的最大问题总会归结到人力资本的诸多方面的问题，从人力资源的角度，保利未来面临着什么呢？

规模化后面临的企业文化“重塑”

保利在很多人的心中总会有这样几个关键词：“军方背景”、“大国企”，这样的标签似乎跟治理优良的上市公司又有点出入，保利地产需要重塑自己的使命愿景价值观及经营管理的原则。否则在新的阶段对于短期的战略目标或许会很清晰，但是方向感会变得越来越模糊。

首先应该界定清楚自己的“可以无限接近、但是永远不能达到”的使命是什么，这是文化的根基。关于愿景，保利需要思考的问题是“领先性”指标到底是什么，何谓“行业领导地位”，是总体规模还是细分市场领域，“管控能力强，公司治理优良”是平衡记分卡的几个维度都要领先到什么地步叫“强”和“优良”。

关于价值观，保利一直秉承“务实、创新、规范、卓越”，保持着“忠诚可靠、纪律严明、执行力强”的独特企业文化，保留着非常强的“军队”文化和“国”字头的尊严。面对今后有可能依然坚决的国家宏观调控和导向，保利是扮演一个纯企业角色还是要考虑很多超越企业层面的问题，也将会是保利发展道路上制约的因素之一。

共同的价值观是公司治理中的核心，培育建立在企业核心价值观基础上的员工归属感，这需要领导者与员工充分沟通，共同寻找企业的价值观，有效帮助员工产生对企业的战略以及企业的领导的认同感和归属感。

高级人才的获取能力

中国房地产行业市场化发展不足20年，尤其是近十年以来的高速发展导致严重缺乏与之匹配的人才培养体系的支撑，特别是高级经营管理人才相对缺乏，这将在很大程度上制约企业甚至整个行业的健康发展。目前大多数房地产的人才获取结构，大致如图所示。

价值观构建图

房企人才传统获取路径图

领先性指标保利从优势资源整合的投资产品导向阶段已经全面进入运营管理导向的阶段，同时快步跨过千亿俱乐部后，面临的最大的问题是运营管理是否可以跟得上的问题。保利需要思考的问题是“领先性”指标到底是什么。

保利地产作为一家央企龙头，在人才系统上面跟大部分的民营上市公司均呈现不同特点，主要表现在：核心高管基本以自己培养为主，主要背景为国企、军队为主，在保利的服务期限一般都超过十年，职业忠诚度非常高，有比较强大的执行力。

人才市场化程度相对较低，企业文化的开放性包容性较低，雇主品牌带有鲜明的国企特征，外部的管理标杆企业的优秀中高管人才进入的存活率相对较低，但是对于认同保利企业性质和文化的人员来说，保利又似乎魅力无边。

所有企业的都希望让职业经理人能够真正地站在股东的角度去思考问题，这是衡量优秀人才的标准之一。从国外发达国家的历史经验看，解决这个问题的主要方式是股权激励，让职业经理人和股东的利益完全地结合在一起。在国外，股权激励发挥作用的一个很大依据是具有税收上的优惠，但在中国实施股权激励，企业管理层享受不到任何税收上的优惠，要按照工资薪酬所得来纳税。没有制度的支持，使目前在中国，尤其是在A股市场股权激励的方式相比国外，作用并不是那么明显，因此就需要更多的创新来把管理层和股东的实际利益捆绑在一起。

快速的区域发展、激进主义的资本运营、绝对大胆的土地储备，与保利的相对保守的人才政策的差距将越拉越大。

保利目前薪酬奖励机制市场化程度不够，尽管从去年开始试行股票期权激励计划，但是受制于国企背景，市场化的程度需要进一步提升。重视薪酬机制内部公平性，可是面对外部市场的竞争性和灵活性的变化，会出现应对不够及时和充分。此外，保利还存在雇主形象比较单一，距离感较强，品牌的亲民程度不够等问题。

在保利的后千亿时代，急需解决上述问题。而建立符合保利文化的素质胜任能力模型、优化企业文化的开放性是保利所面临一些人才供应链的问题。可以考虑在企业内部建立以素质胜任能力为核心的选拔、绩效考核、薪酬福利、培训培养机制；吸纳企业外部的人力资本，实行短长期激励措施，分享企业业绩增长的增值价值。再就是职业发展通道的设计，不要让人才顶着“天花板”工作，要给人才一个充分发挥个人能力的舞台。

目前中国的地产行业，优秀的中高端人才处于严重的供不应求的阶段，人才在今后的很长一段时间里还是在相互掠夺中存在和发展的，千亿企业如何打造一个更适合职业经理人生存发展成功的通道，对于一个目前快速成长的航空母舰来说至关重要。

组织保障能力

目前的保利地产正在向业务关联紧密的复合地产公司模式在发展，其盈利与持续发展能力明显强于单一地产公司，保利地产除了产品多元化和关键区域的战略性进入，在住宅地产、商业地产已经初具规模，建立了品牌，同时积极在旅游地产、养老地产方面进行了行之有效的实践。

保利地产的业务已经涉及工程建筑、物业管理、销售代理、建筑设计、会展服务、金融、酒店管理、商业运营等房地产开发上下游产业，保利地产试图打通了整个产业链条，对于这一点笔者略有异议。笔者认为成为超级垂直整合型的公司应该是地产企业的大忌。因为对上下游的超级垂直整合相对专注开发型企业没有明显的战略优势，特别是施工业务，可能成为包袱。房地产行业在供应链中的角色注定了是一个专业资源整合的行业，而不是试图去做全产业化的尝试，根据适合行业竞争需要和本企业战略定位的有选择的整合，才会形成竞争力。

刘国卫

太博睿智国际管理咨询服务公司董事总经理刘国卫认为，快速的区域发展、激进主义的资本运营、绝对大胆的土地储备，与保利相对保守的人才政策的差距将越拉越大。

保利地产目前采用的是垂直化的二级法人治理架构，集团总部直接对接22个区域公司，这样的组织架构基本跟保利地产的军旅文化相得益彰，好处是：职责与分工明确，便于集中指挥、控制；便于部门业务能力的长期积累，形成核心能力；利于对下级的专业培养，工作程序化程度高等。

但地产行业由于区域文化和特点不同，注定了需要有个性化的创新，同时项目化管理不意味着标准化产品的制造，所以这样的治理架构同时也带来了弊端：对环境变化反应慢、高层领导负荷较重、部门之间协同协作差导致创造性和活力差、部门内人员的经验和技能范围狭窄。

由于保利地产产品品类跨度大，区域跨度广，导致的问题是集团总部的管理半径过大，同时针对每个产品品类的关注互相干扰互相妥协，未来走向专业化模块化运营和战略型管控的难度加大。所以保利地产未来的组织形态也许应该向如下的趋势发展：战略总部、经营放权，充分发挥规模效益；规范精细的管理，从内部培养人才；通过战略合作扩张规模；规模化丰富产品线，向战略+投资型总部的方向转型。

不同的产品线向专业化运营方向努力，对于已经有一定规模和清晰战略的产品线成立相对独立的运营管理线。形成总部——区域公司——片区或城市事业部的结构，缩窄管理半径，客户导向更强，加强区域灵活性和创造性。在这样的模式下实现矩阵式管理，在纵向职能式管理的同时加强横向跨部门管理，打通任督二脉。

保利在上海的叶语公园别墅

保利地产在快速发展的过程中从投资主导阶段，发展到产品主导阶段，目前正在历经产品主导阶段向管理主导阶段的关键时期，同时销量和区域布局的规模上，已经进入资本主导阶段，保利地产在优越的财务资源获取能力、土地资源获取能力、社会资源整合能力及战略执行能力的基础上，加强高级人力资源的获取能力，可以继续稳固产品优势和区域优势，保持稳定的增长；加强组织保障能力，可以跟清晰的战略更紧密，坚定明确的发展方向和思路，保持强大的竞争力;再造企业文化价值观，建立统一的使命、愿景、价值观，才可以保证保利地产“跑得快，跑得远，跑得久”。