联想集团的发展及运营模式

■王晓青 河北大学管理学院

一、创业初期

1.IT产业基本处于无竞争状态。1984年中国正处于从短缺的计划经济向市场经济转轨的阶段，我国IT行业市场出现了大量的产品供给空白点，这一阶段为“市场机会经营者”创造了生存空间，获得了原始资本积累的机遇。联想是较大的市场机会经营者，成立于1984年。在联想公司发展的初期阶段，真正的市场竞争力来源于市场机会，企业只要能满足消费者新的潜在的需求，生产新产品而且有好的广告促销能力，靠广告引导不成熟的消费者进行消费。

2.组织结构。在初期，组织结构是简单的结构，历经三年组织为有效的应用和整合资源，适应内部变化和规模的发展改为直线职能制，有利于集中指挥、统一协调，各业务部门负责规定的业务，公司实行集体领导，逐步实现制度管理。而后组织结构又变为事业部制，以事业部为基本经营业务单位实行统一管理，包括决策、财务和人事。

二、“二次创业”时期

1.产业竞争状态转变为激烈。进入21世纪，机会利润基本消失，企业进入“全球化”下完全竞争的市场下的薄利润时代，企业成为市场价格的接受者。这时由经营者的生命周期和产品的生命周期使企业面临转型或称为“二次创业”的挑战。这时竞争优势的主要源于全面管理能力的提高从而降低成本。联想从管理机会向管理企业的路径转变。联想集团实行资产重组，分拆上市，进军手机业务领域，并为进军海外市场做准备宣布使用新标识"Lenovo"，在2004年联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，对IBM全球个人电脑业务并购，将业务多元化，提高了自身的抗风险能力，成为全球个人电脑行业的第三大供应商。

2.组织结构。为了便于管理和有效的利用、整合资源，贴近客户，根据组织业务调整的需要和组织战略调整的需要，公司采用控股集团结构，进行控股运营。随着环境的变化以及公司的发展，组织结构演变过程中逐步放权。其组织结构有利于加强内部的交流和沟通，便捷的共享资源；更好地接近客户，促进与外部的沟通；内外部分工明确，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。

3.联想的成功转型——技术创新和四个路径。（1）技术创新。联想集团秉持自主创新与追求卓越的信念，不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立，尤其是在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活，在国内拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构，建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。

（2）转型路径。①全面关注市场变化，专注PC的生产，从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

②“建班子”。联想的领导班子中最高管理层是“杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，堪称“中西合璧”。

③建立财务控制体系，使财务管理具有前瞻性。

④企业的全面可管理。

三、联想的运营模式——房子模型

1.房顶——战略。柳传志说：定战略、搭班子、带队伍、入模子对联想来说是至关重要的，而定战略又处在首位。联想的战略一个是国际化战略和核心竞争力战略。

联想集团于2007将战略由多元化回归核心竞争力—专注做PC机的公司战略上，以期稳扎稳打，得到长足的发展。联想集团的国际化战略主要体现：世界各地开设研发基地，销售点开发海外市场，以及通过合并国际先进企业（IBM）的特定业务部门加快国际化步伐。

2.房底——企业文化。优秀的企业文化是企业能否持续发展的根本保障。“企业利益第一”，“求实”，“进取”，“以人为本”。

3.房体——核心竞争力。联想的企业的核心竞争力是：自己独特的营销渠道。经历了两次转型。第一次是为了解决与代理之间的矛盾和电脑利润下降的问题，由直销到建立与国际模式相似的渠道。联想还把代理商分为金、银牌代理和普通代理，并在此基础上培养核心合作伙伴。

第二次是由传统分销模式向服务转型，即把联想和合作伙伴建成一个共同承担风险的共同体，实现客户和合作伙伴的全面一体化。

[1]罗勇，郭瑞祺著.《中国民营企业转型——途径与运营模式选择》[M].河北大学出版社.

[2]陈晶，徐婷婷.联想集团发展战略分析述评[J].商场现代化,2011.

[3]孙康.联想与戴尔的竞争力比较分析与评价[D].厦门大学，2009.