关于房地产企业全面预算管理的思考

2013-08-15顾建安

时代金融 2013年9期

顾建安

（中铁置业，安徽亳州 236000）

随着房地产行业近年来的高速发展，行业竞争不断加剧，市场化程度不断提高，许多房地产企业在日趋严峻的竞争下，推行全面预算管理，使管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡。与此同时，应根据房地产企业预算管理特点，对现阶段预算管理过程中存在的问题认真考虑分析，以提升企业预算管理水平。

一、房地产企业全面预算管理的特点

全面预算管理是指以目标利润为导向，通过对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源预算，从而进行分配、考核、控制，最终达到完成既定的经营目标。它具有全过程性、全方位性、全员性，涉及企业经营活动的始末，企业的所有预算内容以及所有的员工。除此之外，它还有如下几种特点：

（一）现金流预算是基础

现金流是房地产企业生存发展的基础资源之一，是房地产企业正常运转的保障。房地产企业全面预算管理都是以现金流预算为基础十分重视现金流预算。

（二）工程项目预算是核心

业务量大、成本内容复杂、成本开支难控制是工程项目预算的三个显著特点，这也决定了工程项目预算在整个预算管理中的核心地位。

（三）工程形象进度是节点

房地产项目具有周期较长的特点，总包方的结算是以工程的形象进度来进行的。因此，会计确认开发成本是以工程的形象进度为节点的，对房地产企业的综合效益有十分重要的作用。

二、房地产企业全面预算管理存在的问题和解决措施

（一）企业没有建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理的制度

预算管理是需要企业全体人员各个部门全过程参与的，但是实际情况是房地产企业将预算单纯的交给财务部门或成本部门负责，所以可能导致预算内容短期化、简单化，不能正确反映企业的整体财务状况，这是一种事实上的松散型预算组织体系。这种体系的上层与基层之间、出包方与承包方之间，没有紧密的联系和交流，缺乏监督管理机制，因此还没有建立起一个强有力的预算管理体系。

解决措施：第一，要健全预算工作组织体系。成立预算管理委员会，由项目主要负责人担任预算委员会主任，分管领导是成员，预测、审查、研究、协调预算相关的事项；第二，完善全面预算管理的制度建设。房地产预算管理的难题之一就是权责不清，要根据企业的管理模式和自身的行业特点以及对经验数据的分析，建立一套符合企业自身项目开发成本、费用科目体系。

（二）房地产企业规划预算欠缺整体性

企业对社会的贡献是它能够生存的原因，同时利用社会资源也能赚取利润，获得经济利益。所以，企业规划首先要满足某种社会经济目的。此外，还有很多的其他影响因素，如决策者的价值观念、环境分析等，但是大多数房地产企业只是考虑该项目的投入与产出的因素，没有从整体性上考虑，一旦发生突发事件，就会影响企业的利润。

解决措施：未来是具有不确定性的，一个企业要想发展，必须从长计议，合理规划，房地产企业具有投资风险大的特点，更要全面规划。考虑整体因素时，要把企业的经济目的、决策者的价值观念，环境分析等包含在内。在做企业项目的整体规划时，要明确企业目标，制定经营战略，拟定中长期计划。

（三）房地产企业预算缺乏客观性

房地产企业预算缺乏客观性主要表现为两个方面。一方面，由于工期或进度原因，没有及时的主动调整预算指标，经常一边施工一边修改图纸，再增加工程联系单，这就使得设计概算超过估计预算，施工图预算超过设计概算，竣工结算超过施工图预算；另一方面，国家政策、市场发生变化，但是预算指标的被动调整不及时，使得预算功能处于相对失调状态，很难发挥应有的作用。由于预算指标与实际的执行情况差异较大，预算数据的科学性和准确性难以保证，预算也就没有了指导意义。

解决措施：注重企业全面预测实施的全过程控制。事前预测，在进行项目的可行性方案论证时，要进行各类房产品的内部收益率的测算；根据资金管理和成本管理两个方面，对工程进度、项目开发周期、合同约定等方面执行事中控制；对于事后控制，不能简单的将差异界定到执行部门，而是要从多个方面如指标指定、环境影响等查找真正原因。

三、完善房地产企业全面预算管理的常用方法

（一）注重预算管理方法的完善与创新

一般企业常用的全面预算管理方式是“自上而下”，这就使得在预算管理过程中的工作效率降低，相比较而言“上下结合”的方式能更好的达成企业所需。所谓“上下结合”，就是由企业高管层首先制定出一个总目标以及各部门的分目标；下发到各部门制定详细的预算计划；上报后再由专门的部门进行审查，通过它们之间的沟通和综合平衡，制定出拟订的整体预算方案，预算方案再返回各部门进行探讨、修正。经过多次交流和修改，形成最终的预算。