ERP系统在企业采购与库存管理模块的实施及应用

杨云霞

（兰州石化公司物资采购管理部，甘肃 兰州730060）

一、行业现状

随着世界经济一体化进程的加快，全球经济得到了飞速的发展，为了降低产品的价格，企业通过有效的管理手段，削减其采购成本、库存成本、制造成本和销售成本等。而另一方面世界范围内与信息处理相关的计算机技术发展十分迅速。企业资源计划（Enterprise Resources Planning， ERP）系统作为一种有效的企业信息化管理工具在全球范围内得到广泛的应用。ERP是当今国际先进的企业管理模式与方法，实施企业资源计划（ERP），是提高运营效率、降低运营成本，提高企业综合竞争力的有力手段。

MM采购与库存管理不仅是ERP系统一个重要的组成部分，而且贯穿了ERP系统发展过程的始终，它是由采购管理、存货管理、发票校验三部分组成，涉及到工厂的MC（物企）、PU（采购）、WH（仓管）及 FI（财务）等部门。

二、ERP系统采购与库存管理设计原理

SAP应用软件采用模块化结构，它们既可以单独使用，也可以和其它解决方案相结合。MM模块以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最佳化，可自动评估供应商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储成本，并与发票核查相整合。SAP系统的物料管理应用模块不仅包含了用于简化需求计划、采购、存货管理、货仓管理及发票校验这些业务流程所必需的所有功能，而且对标准工作程序进行了高度自动化。

物料管理模块覆盖了一个集成的供应链中（物料需求计划、采购、库存和库房管理）所有的有关物料管理的任务。采购为计划提供重要的交货情况和市场供应情况，并且控制采购物料从请购到收货、检验、入库的详细流程，当货物接收时，相关的采购单进行自动检查。通过建立和维护采购订单方式，来实现采购合同跟踪，安排供应商交货进度和评价采购活动绩效等需求目标，从而，提高采购活动的效率，降低采购成本。

库存管理功能负责现有库存的管理，直到他们被消耗，其基本目标就是要能帮助企业维护准确的库存数。它应能支持各种物品库存状况、库存变化历史以及发展趋势的联机查询，并能从多层次去查看库存状况。此外，该管理系统能提供基本的库存分析报告，帮助评价库存管理的绩效。

三、具体实施

（一）实施概述

据统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况:按期按预算成功实施系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明:ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。由此，我们得出:企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。

企业历经一年半的时间，成功实施了ERP系统，这个成绩和科学的实施策略是分不开的，以下主要讲述在企业实施ERP系统MM模块的主要策略。

从整体规划上来说，企业应将信息系统的建设看作是企业价值链或生产线的建设。如果能够从建设生产线的角度去建设企业的信息系统，就能保证企业信息系统建设的有效性。如果能够这样看待信息系统的建设，那么对信息化的投资回报的模型将很容易建立起来，因为企业自身创造的价值必然依附于生产资料在生产线上的增值。信息系统构成的生产线的收入成本分析，就是信息化投入与产出分析。当然，这一步实现需要实施方资深的顾问和企业管理人员做出统一规划，并取得高级管理层的认可。

ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个工作，即人力资源和组织、业务行为规范、业务流程改造、信息产品支持和选择合作伙伴。

（二）实施准备阶段

ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。企业项目组由两层组成，每一层的组长都是高层的成员。

1.领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总经理一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，如项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等，这一级的领导都是企业副总。

2.项目实施小组，主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，小组由IBM咨询公司顾问担当项目经理来领导组织工作，其他的成员由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。项目经理要能够整合全公司的资源，及时取得高层管理的决策和支援，沟通协调公司内部的变革，负责系统导入的主要使用者必须充分了解其所负责的流程，并具备一定的决策能力。项目实施小组最终由咨询公司顾问、企业内部顾问、业务部门关键用户和自动化研究院人员共同组成。

企业实施项目的独特之处在于，自动化研究院选派大量专人作为技术支持人员加入项目实施小组，这些人员不但具有行业专业知识，而且熟悉程序开发，这就为ERP项目的成功上线做出了很大的贡献。因为在ERP上线1-2个月后，顾问会陆续撤离实施单位，而自动化院内部顾问多年来有着实施ERP工作的丰富经验，这样就可以及时、方便的处理上线后的各类问题。

（三）培训工作

1.领导层培训及ERP原理的培训

主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，只有他们理解了ERP，才能更有效率的运用ERP。

2.关键用户培训工作

企业信息化建设是一个多学科、多领域、知识密集性的高科技领域，因此在人才的培训上要注意分层进行培训，形成企业信息化建设的人才梯队。

3.最终用户培训

企业ERP上线前共培训最终用户大约2千多人，每个学员都必须经过系统的学习和严格的考试，他们是ERP系统的最终使用人员。

四、系统实现

SAP的系统配置实际上是建立在业务知识基础上的，配置方法虽然一样，但是产生的结果是多样化的，只有精通业务，才能做出最合理、最科学的后台配置。

后台配置需要经验丰富的顾问和业务精通的关键用户共同完成。MM模块的主要配置重点在：组织架构的定义分配、采购和库存管理需要的各类参数，以及与财务相关的参数配置。

（一）上线准备

上线前需要对项目组成员和最终用户进行培训。首先，项目组的成员多次轮流进行知识串讲，强化MM模块的概念和操作水平。已经培训过的成员要作为教员将知识传授给最终用户，完成知识转移。在确认上线日期前一周左右，技术人员就开始做数据切换、导入工作。一周内公司的业务工作全部以纸制方式保留，待上线后，再集中补录进ERP系统。这一过程风险较大，需要技术人员工作高度集中，仔细核实好需要切换的各类基础数据。

（二）上线后的支持

ERP上线后需要不间断的技术支持。在企业，项目上线初期，有资深顾问做现场支持，顾问撤退后有企业自动化研究院技术人员继续做支持；同时总体项目组还提供SLM网络支持方式，确保系统正常、平稳的运行。

五、经验教训

企业实施ERP项目的成功经验主要是：

1.当现有系统管理的惯例与ERP的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照ERP的原理来组织数据结构，企业严格按照ERP的原理来组织数据结构、物料调整；遇到管理与ERP冲突的时候，领导、顾问和关键用户能齐心沟通，找到平衡矛盾的解决办法。

2.培训。分别对车间和部门领导、生产计划员、生产统计员、仓库管理员、购销人员以及财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题，企业开展的ERP培训力度和培训设备投入目前是其他兄弟单位无法相比的。

3.由自动化研究院专门成立项目组为企业做长期的技术支持服务。保证每个模块至少有1人专门为ERP服务。其他企业在ERP上线后，没有本企业专业的技术支持队伍，顾问陆续撤退后，许多问题都得不到及时的处理。

当然，在ERP实施过程中也有一些不足之处：

1.项目实施过程中，由于公司机构重组，项目计划延误3个月，为了保证系统按时上线，匆忙中没有考虑到一部分业务流程的细节，导致刚上线后问题暴露频繁。这就说明项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速则不达的后果。

2.按照公司ERP实施推广的计划安排，要求企业按时上线，便于及时制定炼化企业ERP系统推广的业务蓝图。在这样一种形式下，IBM公司顾问和内部顾问在上线两个月后就陆续撤退了。虽然整体流程上跑通了，但是部分业务上还有许多不尽人意的地方，在对这些问题的改进上延误了很多时间。

六、结论

企业ERP系统成功建设，不论是为提升公司社会形象、提高管理水平、提高劳动效率、降低数据处理工作的劳动强度，还是为ERP推广积累经验、形成ERP实施的蓝图模板、加快企业信息化建设的步伐等方面都是一种贡献，所取得的效益主要表现为社会效益和管理效益。

[1]王纹，等.100小时学会SAP[M].北京：东方出版社，2006.

[2]罗鸿.ERP 原理.设计.实施[M].北京：电子工业出版社，2005.

[3]罗鸿.ERP实施全程指南[M].北京：电子工业出版社，2003.