领导反馈对员工创造力的影响研究——基于心理资本的中介效应

李东方，罗瑾琏，黄良志

(1.同济大学 经济与管理学院，上海 200092；2.台湾中正大学 劳工关系学系，台湾 嘉义 62102)

一、引 言

人力资源是组织最为宝贵的资源，可以给组织创造巨大的效益。在当前激烈的市场竞争环境下，企业的长远发展需要其不断创新，拥有自己的竞争优势；需要充分利用并且最大程度开发员工的各种能力，而创造力此时就显得尤为重要。员工创造力是企业创新和获取竞争优势的源泉，大量的证据表明，员工创造力可以大大促进企业的创新、竞争优势和长久生存［1-2］。通过利用并进一步发展创新性的想法，企业得以适应千变万化的市场形势，从而更好地应对机遇和挑战［2］。

影响员工创造力的前因变量的研究一直为学者所关注，主要为个人因素和情境因素。很多研究表明，情境因素可以促进或者抑制员工创造力，而影响员工创造力的一个重要的情境因素便来自于领导［3］。反馈在工作中随处可见，是组织中领导常用的一种激励策略，研究表明，反馈对员工的创造力具有重要影响［4-5］。国外学者已经研究了反馈与创造力之间的关系，比如Zhou在整合了以往研究的基础上提出了一个关于反馈对创造力影响的模型，认为反馈通过激发接收者内在动机、影响员工情绪状态等影响员工创造力［6］，但该结论并没有通过实证来进一步检验。国内关于领导反馈与创造力的研究多数处于理论阐述层面，也缺少实证来支持［7-8］。且国内现有文献更多是关注领导反馈与员工创造力直接关系的探讨，而对于二者之间作用机制的研究比较少［7-9］。众所周知，中国人相比欧美国家的人更在乎别人对自己的评价，那么对中国员工来说，来自领导的反馈是否会对其创造力产生影响呢？不同的领导反馈对员工创造力的影响是否相同？领导反馈对员工创造力的作用机制又是怎样的呢？这些都是本文将要重点探讨的内容。

近年来，心理资本的研究价值逐渐为学者所关注，在人力资源管理上的重要性逐渐显现出来，其中包含很多中国情境下的研究。Luthans针对中国三个工厂的研究表明，中国工人的希望、乐观及坚韧性三项心理状态指标，无论是单项还是合并为一个心理资本变量，都与他们的工作绩效显著相关［10］。作为该项研究的一个后续补充研究，Luthans又通过对国企和私企员工的调查，得出：由自我效能、希望、乐观和坚韧性四个要素构成的心理资本，与其绩效有显著相关，为前一个研究提供了更充足的证据［11］。仲理峰检验了心理资本对组织公民行为与工作绩效的影响，结果表明心理资本对员工的工作绩效、组织承诺和组织公民行为具有积极影响［12］。这些研究都表明，越来越多的学者开始关注中国情境下员工心理资本对其产生的影响。Sweetman的一项近期的研究验证了心理资本与员工创造力之间有显著的正相关关系［13］。另一方面，有研究发现，员工接收到的来自工作方面(上级/同事)和来自非工作方面(家庭成员/朋友)的支持会对员工的创造力产生影响，而情绪在其中作为中介作用［14］。这说明情绪起到了一种心理机制的作用，把影响创造力的情境因素与创造力联系起来。情绪反映一个人短期的心理状态，而心理资本则是一个人长期的心理能力，它比情绪更加稳定，不像情绪那样在短时间内会产生很大的波动［11］。因此，本文试图通过借鉴积极心理学中的心理资本这一变量，来探究领导反馈这一情境因素和员工创造力之间的内在机制。本文在基于理论综述的基础上，提出了领导反馈对员工创造力的影响机制模型，并以我国企业的员工为样本进行实证研究。以期从理论上进一步丰富反馈与员工创造力研究领域的相关知识，实践上为管理者提供借鉴和指导。

二、理论基础与研究假设

(一)领导反馈与员工创造力

关于员工创造力的定义很多，可以分为两类。一类基于“过程”导向，将其定义为持续地发现、解决问题并实施新的解决方案的过程［15］；一类基于“结果”导向，将其定义为就产品、服务、生产方法、管理过程所产生的新颖且有用的想法［16］。创造力被认为是组织创新的源泉［1］，是创新的创意产生部分，因为创新既包括产生创意，也包括应用创意。几乎所有的工作都需要创造力［17］，因而激发员工的创造力是至关重要的。影响员工创造力的因素很多，以前的研究主要是针对人格特征、认知方式等员工方面的影响。然而，除了个体潜能差异外，员工的工作场所、领导和同事怎样对待员工等也是影响员工创造力的重要因素。影响员工创造力的外在因素逐渐被大家关注，领导者是最重要的外在因素之一［2，18］。

反馈是指来自领导或者同事的评价性信息［19］。根据来源不同，反馈可分为来自上级的反馈和来自同事的反馈；根据反馈效价不同，反馈可分为积极反馈和消极反馈［20］。Zhou将反馈效价(Valence)定义为：个体的创造力与规范或情境标准相比较而得到的正面结果或负面结果［4］。积极反馈指领导认为员工的个体想法或者做法比规范标准更具创造力而给予的认可性或支持性反馈，消极反馈指领导认为员工个体想法或者做法的创造性逊于规范标准而给予的否定性或不支持性反馈［4］。本文主要研究来自领导方面的反馈，并将领导反馈按照效价分为积极的领导反馈和消极的领导反馈，积极的领导反馈是来自领导的认可或支持性评价信息，消极的领导反馈是来自领导的否定或不支持性评价信息。员工接收到的来自领导的积极反馈将有助于提高其改进工作的能力，这对于其当前工作可能影响不大，但可以通过日后一段时间内的工作表现得以体现［21］。来自领导的积极反馈还会使员工更加有成就感，成就感通过缓冲作用有助于创造性思维［22］。当上级给予积极反馈时，员工表现出满意并接受这种反馈；当上级给予的反馈低于了员工的预期时，员工会通过口头上的攻击或者在考评时给予领导低的评价来报复［23］，这说明消极的反馈往往是不容易被员工接受的，也就没法起到帮助员工改进、促使其提升创造力的作用。Zhou通过设计实验，让被试者扮演钢铁公司主管的角色，要求其为当前公司的一系列问题找出解决方案，不同的小组接收不同效价的反馈，结果表明，个体在积极反馈组中比消极反馈组中表现出更高的创造力［4］。领导给予的消极反馈会导致员工产生消极态度，不接受该反馈，不愿意基于该反馈做出行为上的改进［24］。而对于员工来说一旦只是满足于当前状态，很难发挥其创造力或者提升其创造力。

基于上述理论，本文提出如下假设：

H1：领导反馈对员工创造力具有显著影响，其中积极反馈具正向显著影响(H1a)，消极反馈具负向显著影响(H1b)。

(二)心理资本的中介影响

心理资本是21世纪才发展起来的一个新概念，它源于积极心理学，并于2004年诞生于积极组织行为学［25］。Luthans等将心理资本定义为：“个体一般积极性的核心心理要素，具体表现为符合积极组织行为标准的心理状态，它超出了人力资本和社会资本之上，并能够通过有针对性的投资和开发而使个体获得竞争”［26］。并且指出，心理资本由自我效能、希望、乐观和坚韧性四种积极心理状态组成［26］。具体表现为［27］：①在面对充满挑战性的工作时，有信心(自我效能)并能付出必要的努力来获得成功；②对现在与未来的成功有积极的归因(乐观)；③对目标锲而不舍，为取得成功在必要时能调整实现目标的途径(希望)；④当身处逆境和被问题困扰时，能够持之以恒，迅速复原并超越(韧性)，以取得成功。Luthans对心理资本的定义和分类在很多研究中均被借鉴，得到了学者的认可和广泛使用［10-11，13，28-29］。

根据内在动机理论，领导给予的发展性反馈(发展性反馈是指领导给予员工一些有用的信息，让员工认识到可以通过学习取得更大进步)会激发员工的内在动机［5］。给予发展性反馈体现了上级对员工创造力的支持［30］，是一种积极反馈。当上级给予了发展性反馈，员工意识到可以通过学习和完善来取得更大进步，从而对自己的能力持有发展的观点，自我效能会提高。而如果没有收到领导的发展性反馈，员工就会认为做到创造性是很难的，也不会有意识的去主动学习［5］。非金钱的积极强化物，比如关注、认可和积极反馈，正是通过诸如自我效能之类的认知过程才得以实现的［27］。创新可能经常面临失败，因而创新行为具有高度风险性，员工自我效能越高，越有可能承担风险，从事挑战性的任务，因而更有可能利用创造性的方法解决问题［312］。以上说明：领导的积极反馈会促进员工自我效能的提高，从而促进其创造力的提高。

当员工意识到自己的表现得到了肯定--即接收到来自上级的积极反馈时，内心会充满希望，增加员工追求和努力的程度，从而更加积极的通过向同事学习或者开发创意得到创造性结果。工作反馈环境是传递给员工的信息的集成，可以激发员工的内在动机，员工也可以利用这一信号调整自己的行为，从而更好地达成工作目标［23］。当员工接收到领导的积极反馈时，会意识到通过探寻一种新的途径或者方法来解决问题将会受到大力支持［16］，从而对发现新的方法充满希望，也会认为一旦发现新的方法，该方法会成功地在实际工作中得到利用。这表明领导的积极反馈会使员工更加充满希望，有利于其创造性地开展工作。

当员工从主管那里得到积极的反馈和认同时，他们会更加乐观，并将这种积极事件归因于他们的职业道德；他们就会对自己很有信心，认为自己能够坚持不懈的努力工作，而且不仅在这份工作上，在他们选择去做的事情上都能取得成功［27］。具有乐观解释风格的个体往往产生掌控自己命运的感觉，他们对自我的预期是积极的，因而更容易导致创新行为的实现［13］。研究认为，领导如果对员工提出的工作创意给予积极反馈，一方面员工的自我肯定感会增强，在工作的建议方案中会提出更多的创意点子［1］；同时员工会感知到领导鼓励创新的态度，进而源源不断的冒出更多关于工作的新想法［14］。这表明，积极的领导反馈会使员工更加乐观，表现出更高的创造力。

当员工面临压力或者逆境时，积极的领导反馈使员工感受到领导的支持。领导的支持使员工能够坚持住，有助于提高下属的韧性［33］，最终获得成功。韧性可以使员工在面对各种变化时依然坚持创造性的解决难题［32］。研究表明，坚韧的毅力有利于员工在创造性工作中成功应对挑战和挫折，取得创造性绩效［33］。同时，当前动态复杂的环境下，员工需要有很强的韧性、不屈不挠的精神去面对各种问题，韧性可以激发员工的潜在动力，从而创造性的完成工作。这表明，积极的领导反馈会增强员工的韧性，促进其更具创造性地工作。

而与此相反，当员工接收到来自领导的消极反馈，员工心理上会受到一些打击，信心、希望、乐观的程度都会减弱。当自己的工作行为或者工作结果得不到领导肯定时，员工的自我效能会降低。如果没有领导的支持和鼓舞而只是领导一味的不满意和指责，员工也就没有强大的内在动机去支持其保持坚韧的毅力，长此下去，会削弱员工的韧性。因而对其创造力的发挥会有负面影响。

虽然目前没有研究证明心理资本在反馈与创造力之间的中介作用，但本文在上述文献综述的基础上，可归纳得出领导反馈通过心理资本作用于员工创造力。因此，提出以下假设：

H2：心理资本在领导的积极反馈与员工创造力之间起中介作用

H3：心理资本在领导的消极反馈与员工创造力之间起中介作用

本研究的假设模型如图1。

图1 假设模型

三、研究方法

(一)研究对象

本研究于2012年3月至6月期间，选取了长三角地区的数家企业，通过问卷形式对企业的员工(不包括主管及以上管理者)进行调研。长三角地区是我国科技与经济最发达的地区之一，不仅高科技企业密集，而且近年来高新技术企业集群渐具规模。在样本企业的选择方面，我们遵循三个标准：独立公司且规模在100人以上、成立时间不少于3年、以高科技企业为主。在发放问卷之前，先通过互联网、报刊和人际关系等获得拟调研的企业名单，并通过与企业取得联系之后，确定了正式调研的企业。从行业结构来看，所调研的企业主要涉及机械制造业、软件和信息技术行业，均需要不断创新才能使企业保持长久发展，因而需要员工具有很高的创造力。以邮件发送和现场发放两种形式进行匿名调研，通过邮件发送问卷给企业管理人员协助调查，该问卷两周后回收；现场发送的问卷当天收回。共发放问卷260份，其中填答无效及不合格问卷46份，有效问卷为214份，有效回收率为82.3%。在回收的有效样本中，男性占63.6%，女性占36.4%。其中本科学历为74.1%，硕士及以上学历为16.1%。

(二)构念的测量

本文所使用的各量表均翻译自国外成熟量表，对中国企业的员工进行问卷调查。除了心理资本量表直接借鉴中文书籍，其余通过翻译-回译的方法得到中文量表，亦即先请一名精通中英文的管理领域研究者将英文量表翻译成汉语，再请另外一名精通中英文的管理领域研究者将中文量表翻译成英文，对比其中的差别并做出修改；然后请教领域内专家和对部分企业人员进行预调查，结合专家和参加预调查的人员的建议，再对问卷设计及用词做出一些改进，最终形成了本文所使用的问卷。包含以下构念：

领导反馈：该量表采用Jaworski等编制的问卷［34］，其中积极反馈有9个条目，消极反馈有10个条目。比如：“当上级认为我的工作颇有成效时，他会告知于我”。

心理资本：该量表采用Luthans等编制，李超平翻译的心理资本问卷［27］，包括自我效能、希望、乐观、韧性四个维度，每个维度6个条目，总共24个条目，其中3个条目是反向计分。该量表已在国内得到了学者的验证和使用［38-39］。比如：“我相信自己能分析长远的问题，并找到解决方案”。

员工创造力：已有研究者开发出员工创造力测量量表［37］，且有其特定的使用语境和文化。我们采用的是Gong等人在已有量表的基础上完善与补充所开发出的适用于中国情境的员工创造力量表［38］，该量表包含7个条目。比如：“我经常能够在工作中使用具有创意性的方式和方法”。

问卷中各构念的测量均采用1-7的里克特7点评价刻度，1表示“完全不同意”，7表示“完全同意”。问卷由员工填写，没有涉及领导填写的或者同事填写的题目。问卷中涉及到了3个反向计分条目，在收回问卷之后做了反向计分处理。

(三)分析方法

本文使用SPSS16.0统计软件进行问卷的信度检验、各个变量的相关性分析和心理资本中介效应的检验，并使用Amos 7.0统计软件构造结构方程模型，通过验证性因子分析进行构念效度检验。

四、数据分析

(一)量表的信度和效度分析

运用统计分析软件SPSS16.0，通过观察各变量的Cronbach’sα来测量本问卷的信度。α系数越高，说明量表的稳定性越好。Peterson通过元分析(meta-analysis)的研究表明α系数大于0.6即是合理的，其他一些学者认为α系数大于0.7水平是可以接受的［11］。从表1的信度检验结果来看，领导反馈、心理资本、员工创造力三个量表的Cronbach’sα分别为0.916、0.923、0.823，均超过了0.7水平，说明量表内部一致性信度良好。

表1 各变量信度值

本文使用Amos7.0统计软件，运用结构方程模型进行验证性因子分析来检验本文所建模型的构念效度。运用Amos 7.0软件，分别以“积极的领导反馈”“消极的领导反馈”为自变量，“心理资本”为中介变量，“员工创造力”为因变量，建立了两个结构方程模型。按照管理研究中的通常标准(NFI、TLI、CFI大于0.90，RMSEA小于0.08时为佳，小于0.10时也可以接受［39］)来判断，各项指标均达到了可接受的水平，说明本研究所建模型对数据的拟合度较好(模型1：χ/df=2.291， NFI=0.948， TLI=0.907， CFI=0.925， RMSEA=0.091； 模 型 2： χ/df=2.742， NFI=0.876， TLI=0.951， CFI=0.930，RMSEA=0.073)。

(二)相关性分析

表2是主要变量的均值、标准差和相关系数。由表2可以看出，积极反馈与心理资本呈显著正相关，相关系数为0.665(p＜0.01)，考虑到当两构念相关系数大于0.6时，表示两构念间很有可能存在共线性的疑虑。于是进行了膨胀系数检验，得到VIF=1，该数值小于10，表明共线性的影响不严重。积极反馈与员工创造力呈显著正相关，相关系数为0.416(p＜0.01)；心理资本与员工创造力呈显著正相关，相关系数为0.503(p＜0.01)。

消极反馈与心理资本呈显著负相关，相关系数为-0.103(p＜0.01)；消极反馈与员工创造力之间呈显著负相关，相关系数为-0.296(p＜0.01)；消极反馈与积极反馈之间的相关性不显著。

表2 各变量均值、标准差及相关系数

(三)中介效应检验

根据Baron和Kenny(1986)所介绍的中介效应的检验方法，判定中介变量成立的步骤为：第一步，自变量对因变量进行回归，回归系数显著；第二步，自变量对中介变量进行回归，回归系数显著；第三步，自变量和中介变量同时进入回归方程，如果自变量对因变量的回归系数变得不显著，则表明存在完全中介作用，如果自变量对因变量的回归系数仍然显著但变小，则表示存在部分中介作用。

由表3的数据可以看出，领导的积极反馈对员工创造力具有显著正向影响(β=0.433***)，证明了假设H1a的成立。领导的积极反馈对心理资本也具有显著正向影响(β=0.635***)。当加入中介变量心理资本之后，自变量积极反馈对因变量员工创造力之回归的显著性消失(β=0.134)，说明心理资本在积极反馈与员工创造力之间起到了完全中介作用。因此，证明假设2成立。

表3 心理资本中介积极反馈与员工创造力的回归系数

由表4的数据可以看出，领导的消极反馈对员工创造力具有显著负向影响(β=-0.229**)，证明了假设H1b的成立。领导的消极反馈对心理资本具有显著负向影响(β=-0.141***)。当加入中介变量心理资本之后，自变量消极反馈对因变量员工创造力之回归的显著性消失(β=-0.025)，说明心理资本在消极反馈与员工创造力之间起到了完全中介作用。因此，证明假设3成立。

表4 心理资本中介消极反馈与员工创造力的回归系数

五、结论及启示

(一)研究结论

国外对员工创造力的研究已经有很长的历史，但是国内对员工创造力的实证研究仍相对缺乏。本研究重点考察了领导反馈这一情境因素对员工创造力的影响，为国内员工创造力的研究做出一定贡献，在理论上充实了反馈和创造力领域。探讨了领导反馈对员工创造力影响的作用机制，通过引入心理资本这一变量，验证了其中介作用，有助于我们更好地理解领导反馈和创造力之间的作用机制。

本文通过实证研究得到了如下结论：

(1)领导反馈对员工创造力具有显著影响。其中，积极反馈会促进员工创造力的表现；消极反馈会阻碍员工创造力。员工创造力不仅与认知风格［2］、目标导向、内在激励等有关，也与外部环境有关，比如来自领导的反馈。国外已有的研究理论大部分认为领导的积极反馈会促进员工创造力，领导给予的消极反馈不利于其创造力的发挥［4-5］。当领导提供积极反馈时，员工更有可能寻找新的或者更好的方法来解决问题，从而使员工表现出更高水平的创造力；领导的积极反馈使员工感知到领导对其创造力的支持，从而能够激发其创造性工作的内在动机。与之相反，员工更不愿意接受消极反馈，不愿意在行为上做出改变或者改进［24］；当领导提供消极反馈时，员工的积极性受到打击，不能很好的激发其内在动机，因而员工不会表现出很高的创造力水平［5］。但是也有一些组织研究者认为来自领导的消极反馈比积极反馈更有助于促进员工绩效的提升，因为消极反馈能反映出当前绩效水平与情境标准的差距［40］，这种结果可能与特定的文化背景有关，也可能是由于人口统计变量的差异造成的。显然，本研究的结果支持了前者。

(2)心理资本在积极的领导反馈与员工创造力之间、消极的领导反馈与员工创造力之间起到了完全中介作用。领导给予的积极反馈可以增强员工的心理资本，进而促进其创造力；领导给予的消极反馈会降低员工的心理资本，进而阻碍员工创造力。从心理学视角出发，创造力是通过激发员工的内在动机而从内部被激发的过程［41］。领导反馈对员工创造力的影响关键在于对其内在动机的影响［4］。从内部激发创造力的过程与员工积极心理资本有密不可分的关系，可以通过影响员工的心理资本得以实现［41］。杨燕等学者并由此提出命题：心理资本有利于员工创造性的发挥［41］。但是并没有通过实证验证该命题的正确与否。本研究通过实证研究，不仅证明了心理资本对员工创造力的直接影响，同时证明了领导反馈通过心理资本对员工创造力的间接影响，为后续研究者拓展了思路。人力资本、社会资本、心理资本先后被认为是提高雇员工作绩效和增强组织竞争优势的积极力量［25］。心理资本对员工创造力有着显著的正向影响［13］，心理资本更强大的员工，他们将具有更多的创新行为。在复杂多变的工作环境中，组织应更重视员工的心理资本［25］。

(二)实践意义

实践上讲，对于组织领导者的启示在于：①反馈是员工创造性能力的有效催化剂，领导者合理利用反馈可以有效促进员工创造力。在平时的工作中，领导应注意多给予员工积极的正面的反馈，少给予其消极的反馈，多鼓励员工，这有助于促进其创造力水平的发掘和提高。②心理资本强大的员工，会更加创造性的完成工作。因此，在人力资源实践中，选拔员工、提拔员工的时候要重点考察员工的积极心理能力。此外，领导要注意培养员工的心理资本，通过提供一些积极的反馈给予员工以支持，多鼓励员工保持乐观的心态、对生活充满希望。多与员工沟通交流，对员工所做的工作及时给予肯定，帮助员工增强自信。在培训过程中，有意识地培养员工的坚韧性品质。

(三)研究局限及未来的研究方向

虽然本文通过实证研究得到了一些结论，在理论上和实践上做出了贡献。但是本文也存在一些局限性。首先，本文在问卷调查中均是采用员工自填的形式进行调研，可能会造成一定的同源误差，今后在条件许可下应尽量采取主管评价与员工自评相结合的方式进行评价，比如员工创造力的水平应尽量由其主管来评定。其次，本文只是考虑了领导反馈这一情境变量的影响，而没有考虑反馈提供者的特点(如领导的知识、经验、阅历等)、反馈接收者的特点(如员工情商、自尊等)以及文化差异因素等的影响，未来可以综合考虑多种因素进行更深入的研究。最后，本文重点考察了个体层面的因素对员工创造力的影响，然而对员工创造力的影响因素有很多，不仅有个人层面，还有团队层面、组织层面的因素，未来研究可以考虑进行跨层次分析与讨论。

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