海尔集团员工激励机制分析

马喜梅

（长安大学，陕西 西安 710064）

一、海尔集团员工激励机制现状

（一）采取分类分层的薪酬制度

海尔公司的薪酬分配立足于差异化管理，是适当地产生差距激励，在分配体系上海尔采取了很灵活的措施，不固定拘泥于一种分配形式：第一，企业的领导人员采用基本年薪+奖金的分配办法。第二，研发人员的薪酬取决于他们科研成果的市场转化率，以及市场效益。第三，销售人员的报酬采取市场链式的“外部市场竞争效应内部化”管理。第四，行政后勤人员的薪酬实行固定合同工资十晋级工资模式。

（二）采取“计效联酬，计量到位”的奖励机制

由于海尔的工资分配采取的是分档次发放，属于间接式的一种竞争激励，而且因为工种的不同，导致了业绩的差异所带来的收入的差异。海尔规定的工资标准为：岗位工资不能超过青岛市职工平均工资的三倍。每个月没有固定奖金，而年终奖不得超过员工两个月的总工资。岗位工资+国家补贴=工资总额。对于科研人员和销售人员则实行工效挂钩，按照市场效益来奖励科技人员。

二、海尔集团员工的激励机制所存在的问题

（一）新的战略模式在公司不够普及

在2005年的时候，海尔集团提出了“人单合一”的经营模式理念，这个理念是把海尔流程再造进行了总结和升华，这样以来，订单与员工之间就形成了一种一一对应的关系，也就是说每个员工都拥有自己的订单，而且要对这些订单负责。这个理念的核心精神是达到人与市场的高度融合。“人单合一”的工作模式要求重新设计旧的工作模式，改变思维方法和工作方式，这对于一些相对保守的员工来说是一种挑战。员工如果适应不了这种工作方式上的变化，就容易产生很大的工作压力，会直接影响到他们的工作效率，进而也会影响市场效益，最后等于没有工资。

（二）“以人为本”的激励理念没有落实到位

海尔集团在公司显眼的地方设置了考评栏，对于绩效不好的各公司各部门的主管会点名批评，尽管这些批评是出于善意而非针对个人，但这种公开批评的方式往往使员工觉得很没面子。从古至今，中国人就非常注重面子，甚至有的时候人们为了不丢面子而心甘情愿放弃物质利益。所以，企业在实施这种激励措施时，应当充分考虑员工的感受，进行适当的修改，使它更加人性化，发挥更大的正激励作用。

（三）缺乏对员工成长的关注度

为了真正落实企业精细化管理，企业在管理的同时必须要像关注客户需求那样关注员工的成长。正因为如此，企业精细化管理也要包括对员工成长的关注。对于员工成长，管理上应设计三大对应机制，即员工成长显示系统、员工成长预警系统、员工成长解决方案系统，将众多的激励方法纳入员工成长管理体系中，使激励机制的设计更有成效性、针对性和系统性。

三、完善海尔集团员工激励机制的建议

（一）注重“非金钱效用”的员工激励

现如今跳槽已经成为了一种普遍现象，但这绝不仅仅是因为报酬过低，有不少人是因为公司没有为他们提供充分的发挥空间，没有得到领导的重视或应有的评价。目前海尔的报酬激励机制仍存在弊端，为了海尔集团的可持续发展，在激励机制的完善过程中需要考虑“非金钱效用”的分析。

第一，需求层次可以分为：生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我实现需求，依次由较低层次到较高层次。在不同时期，需求结构也会变化，但大致是从低到高、从外向内的满足。

第二，如果前三个需求已经得到满足，那么被尊重需求就会上升为主导地位。即这种情况下人们并不是一味的执著于金钱，而是执著于作为对自己能力的肯定、获得公司上下好的评价的一种报酬。

第三，当员工能在公司充分的发挥个人能力，自我价值得到了实现的时候，工作主动性、积极性以及创造性就会充分激发，公司也实现了人力资源的效率化配置。

（二）树立整体、全局的激励管理理念

注重企业发展的长远目标和整体合作，避免只注重个人业绩而忽视对企业的责任，树立员工对企业整体发展的责任，克服市场链机制带来的个人主义和短视行为。人力资源管理系统的各组成要素不是彼此孤立的部分，而是通过彼此之间的配合与衔接形成一个完整的，具有内在生命力的系统。增强员工的责任意识，使得员工对企业如同是对自己的事业一样给予高度关心，并以一种积极姿态发挥主观作用，形成充满活力、和谐的企业气氛。努力把“人人都管事，事事有人管”的理念植于员工心中，深刻领悟到工作不只是为了自己赚钱，而是企业的兴衰荣辱与自己息息相关，也能意识到个人是以一个团队的形式在工作，他们关注自己的工作会影响谁，谁的工作又会影响到我，因此，过程总是相互启发、相互提醒、相互配合地完成工作。

（三）把握竞争与合作相统一

既然海尔的竞争过于严格，那么对企业的长远发展，在竞争过程中更不能忽视合作。如何正确地处理好企业内部竞争与合作的关系，在竞争的环境中寻求合作，在合作的基础上鼓励竞争，使二者有机地结合起来，确保企业效益的实现，是每一家企业必须重点思考的问题。一方面，需要范围较大的竞争，企业内部的各方面都要同时竞争。把每个人的经济利益与他的劳动成果挂钩。另一方面，公平与可控是竞争的特点，只有在公开、公平的环境下才能显现出竞争的效果。与此同时，通过可控性调节竞争与合作的关系，实现放而不乱、管而不死的竞争格局。对企业来说，竞争与合作是辩证统一的，是一个硬币的正反面。一个企业的发展过程，就是企业内部各个系统协调、竞争与合作相统一的运动过程。

[1]胡泳.海尔的高度[M].浙江人民出版社，2008.2-5.

[2]傅永刚.如何激励员工[M].大连：大连理工大学出版社，2000.28-29.

[3]高建明.激励及激励理论[J].科技信息，2011（02）：82.

[4]陈莞，倪德玲.最实用的管理工具[M].经济科学出版社，2003.88-89.

[5]周斌.基于激励理论的员工激励分析[J].前沿，2011（08）:119.

[6]杨河清，唐军.企业经营者薪酬激励机制研究[M].北京:中国劳动和社会保障出版，2004.97-103.

[7]李宝兀.战略性激励：现代企业人力资源管理精要[M].北京:经济科学出版社，2005.78-93.