人性假设与企业激励机制研究

2013-08-15北京奥维奥科技有限公司

商场现代化 2013年25期

关键词：激励机制管理者目标

■蒋茜北京奥维奥科技有限公司

一、前言

21世纪员工流失成为企业所面临的重要问题。人员的过快流失，意味着企业组织的学习曲线屡屡被打断，没有持续的上升。换言之，经验作为一种企业的无形资产都将随着人员的流失而流失，难以积累起来，形不成稳固的核心能力。

人类的追求变得更加多元化，金钱和工作安全等基本因素已经无法满足现代企业员工的需求。企业需考虑不同的员工，对很多企业而言，这将是一个新的尝试，同时也是一种挑战。

二、我国企业员工激励现状与问题分析

1.我国企业激励员工现状

随着市场经济的深入，行业间的竞争不断加剧，随着人力资本型经济发展时期的到来,人才愈来愈成为市场经济发展至关重要的因素。管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。这就需要管理者对员工实施一定程度的激励措施。尽管几乎所有的管理者都意识到这一做法的现实意义，但就现阶段而言，大部分管理者由于对其所管理的员工认识不足，在激励措施的实行上存在着不少的问题。

2.我国企业激励员工时存在的问题

我国企业管理者在对员工进行激励时，普遍会出现以下各类问题：

(1)忽视激励的作用

当前社会普通劳动力供大于求，普通员工大量的“过剩性失业”，使很多人感到找工作难，因此也就格外地珍惜每一次的工作机会。也有不少的管理者认为，员工的能力与习性是不会发生改变的。这样的管理方式虽然看上去起到了维护公司权威与利益的作用，大部分员工都不会对公司产生认同感与归属感。长此以往，可能会使产生员工产生厌倦情绪，工作态度消极，管理层与员工矛盾日趋强烈，最终导致员工的频繁离职，对公司的长久发展产生了阻碍。

(2)相信物质激励是万能的

有不少的管理者认为其手下的员工都是“经济人”，金钱是员工工作的唯一目的。是激励员工不断前进的诱因。但随着社会的发展，人的需要层次的提升，这种激励手段的弊端也逐渐地显现了出来。根据边际效益最大化的理解，金钱到达一定程度的时候，再多的金钱所产生的激励成果就微乎其微了。

(3)“一刀切”的激励方式

企业是一个大家庭，它是由几十上百个个体组成的，处于不同层次、不同地位的员工必然有不同的追求目标；对同一层次的员工，由于他们受教育程度不一样，生活背景不一样，再加上个性上的区别，造成他们之间的需求也是千差万别的。采取“一刀切”的激励机制，必然无法满足每一位员工的人性化需求。

三、以人为本的激励机制的构建

由上述提到的我国企业在员工激励上所面临的各种问题，我们可以看到，大部分问题产生的原因正是因为管理者没有能够正确地将人性假设理论与员工激励措施相结合，从而忽略了员工自身的个性化需要。

《财富》杂志在1999年度为美国工作环境最佳的100家公司的雇员做了一次题目为“你为什么留在现在的公司?”的调查，答案五花八门。却鲜有人提到“钱”这个因素。这一方面表明当人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心更多的就会是自我价值的实现，以及令人满意的工作环境，另一方面也表明了高层次员工在需求上的复杂程度也大大增加。

四、以人为本激励机制的实现

1.为员工安排合适的工作

为员工安排合适于他的工作岗位是充分发挥员工工作积极性的前提，也是一切激励措施实施的基础。很多管理者在对员工进行工作岗位安排时，会将员工学历、所学专业及相关工作经验作为企业用人的主要依据，按照这种想法，同一所大学，同一院系毕业的应届毕业生，他们所胜任的工作岗位也应该是一致的。事实上则不然，因为在此忽略了一个很重要的因素，那就是每个人特有的性格特征。有的人安静，有的人则活跃；有些人而相信自己能主宰环境，另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；有的人总是因循守旧，而同时存在一类人喜欢追求高风险、富有挑战意味的工作。管理者需在工作中了解到每位员工与众不同的个性，为他们安排与其性格相匹配的工作，才能使员工感到满意、舒适。员工对工作感到满意，自然会投入更大的工作热情，更好地发挥自己的能力。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者承担项目经理的责任，他们可能都会对自己的工作感到不满，进一步产生厌倦情绪甚至逃避工作，绩效自然不会好。与此同时，为员工安排合适于他的工作，也从另一方面表现了公司对员工的尊重。

2.为员工设立合理的目标

人的行为特点是有目的性的行为。有无目的性的行为其结果是大不一样的。目标激励已被广泛地用于各企业的生产生活中，管理者通常会在月初或者年初为员工定下工作计划，并将此计划的完成情况作为员工薪酬评判的主要标准。倘若在制定工作目标时忽略了人性假设理论对激励实施效果的影响，为所有的员工制定相同类型的工作目标，或是将工作目标制定得过于困难或者简单，不但不能很好地起到激励员工的作用，反而挫伤员工积极性，为企业带来损失。鉴于知识型员工的性格特点和工作需求，在工作目标制定上，须从员工的性格入手，对激励方式进行如下的改良措施：

（1）对不同性格员工制定不同高度的工作目标

目标激励论告诉我们，困难的目标会比容易的目标带来更高的绩效，但当员工面临的目标过于困难时，他们对目标的追求程度就会降低。因此如何制定合理有效的工作目标是目标激励的关键所在。社会是由复杂人组成的，不同员工对工作的追求也是大相径庭的，即使是处于同一位置的员工，他们对工作的理解与期望也会有一定的差异。这种差异甚至还会体现在同一位员工的不同时期。因此，员工对同一标准的目标的感受总会是有所差异的。对于那些人喜欢追求挑战性事物的员工，他们希望自己能够拥有一个较高的工作目标，只有更大的工作压力才能发挥他们工作的潜能；与此同时也存在另一类员工，他们力图规避风险，更期盼工作上的稳定，一个较低的工作目标不仅可以激发他们的工作欲望，也能够给他们一种工作上的满足感。管理者在为其手下员工制定工作目标时，必须将该目标会对每一位员工所可能产生的影响进行预先判断，根据员工性格及激励过程中出现的问题对既有目标不断进行修改，方能够最大效益地发挥目标激励的作用。

（2）让员工参与工作目标的制定

在大部分企业里，管理者拥有对员工的绝对支配权，员工的目标及考核全部由管理者执行。随着产业结构的不断升级及员工水平的不断提升，知识型员工成为了企业发展的主导力量。他们从事创造性的劳动，拥有很强的独立自主意识，因此需要一个相对较为宽松、自主的工作环境，能够在此环境中按照自己的意愿从事各项创造性劳动。在这种情形下，如果能够让员工参与到自身工作目标的制定，能够极大地促进该目标向最好的方向顺利完成。一方面员工最了解自己的工作任务，工作目标的制定将严格按照工作要求执行；同时员工一旦有机会制定自己的工作目标，将会更加积极主动地完成该目标所指向的工作任务。

3.找准员工的激励点

在为员工准确安排了适合于他的工作，并为其制定了合理的工作目标之后，下一步需要做的便是找准员工的激励点，针对每个人的激励点制定因人而异的激励手段。企业的管理者常常错误地认为，能够激励自身的因素同样适用于其手下的员工。而事实上，员工非但与管理者有着截然不同的需求，互相之间还相差甚远。因此，管理者想卓有成效地激励员工，就要了解员工在工作中的真正需求，从中推断出可能对原因产生推动作用的激励点加以实施。鉴于员工个人需求导向的复杂性，管理者很难真正地了解到每一位员工在此时此刻的真实需求，不妨可以采用不定期问卷形式进行调查，了解员工此时此刻的真实想法。与此同时，也能使员工感觉到企业对他们的尊重及所给予他们的关怀。