提高我国跨国公司外派员工回任管理水平的研究

2013-08-15李文静河南师范大学历史文化学院

商场现代化 2013年34期

■李文静河南师范大学历史文化学院

外派工作的合理完成能够实现企业和员工的双赢。一方面，它对企业海外业务的开展和企业目标的实现起着推动作用，另一方面，它对员工整体素质的提升、价值的实现以及职业发展都有重要影响。企业外派员工的回任管理是一项复杂的系统工程，笔者认为可从以下方面来提高外派员工回任管理水平。

一、制定系统的外派管理制度

1.外派员工选拔制度

母公司外派员工的选拔标准应更加重视员工“水面下”的隐性特征，重点考察去国外工作的动机、熟练运用语言的能力、社会人际交往能力、适应新环境的能力和家庭支持程度等，并且尽量选择在母公司工作时间较长的员工，此类员工对企业有较强的认同和归属感。

2.人员培训制度

通过选拔只能从某种意义上说明该员工有去国外工作的优势和潜力，只有加强对外派人员的培训与开发，才能提高外派员工的综合素质，帮助其在东道国顺利开展工作。一般说来，对外派人员的培训应该具有系统性、全面性和针对性。培训人员在培训前应对东道国以及外派员工的情况做全面调查，针对具体的派驻国家和外派员工确立全面培训计划。培训内容主要包括东道国语言运用技能、文化取向以及压力管理等。培训对象也应包括外派员工家属。培训方式要多样化，重视情景模拟、角色扮演等实际操作培训方式，切实提高外派员工及其家属应对文化冲击的能力。培训还应具有持续性，及不仅要做外派前的培训，在外派期间和外派结束后都要进行有针对性的培训。在外派前，母公司不可能考虑到全部突发情况，因此在外派期间，针对外派员工遇到的实际问题进行针对性培训能有效帮助外派员工解决问题。同时，外派员工由于长期与母公司员工分离，回任后可能不能及时融入组织、投入工作，因此在回任后对其进行及时培训尤为重要。

3.外派人员薪酬制度

外派人员的薪酬应该具有弹性，根据东道国的工作环境、生活习惯、经济发展状况等条件向外派员工提供合理的薪酬及福利。尤其对派遣到经济水平较落后、工作和生活条件艰苦的国家的员工，其薪酬不可轻易按当地薪酬水平计算，这样会严重打击外派人员的积极性，而且要更加重视为外派人员提供较高的福利保障，以提高外派人员的工作积极性。总的来说，外派人员的薪酬不可低于其在母公司工作时的标准，而且要给予适当的福利补助，体现“以人为本”的理念，不仅保证外派员工能够更好地工作、生活，而且让员工感受到母公司对自己的关心和重视。

二、调整组织结构

外派员工回任后跳槽的一个重要原因就是母公司不能为其提供与在派驻司同等或者更高级别的职位，或者所提供职位与外派期间职位的工作性质差异较大。由于我国跨国企业起步晚，各方面发展还很不完善，并且受中国传统文化影响较大，因此与世界上发达国家的跨国公司在经营方式、组织结构、企业文化等方面存在较大差距，国际化水平不高。但是，作为跨国企业，应该在母公司整体特点的基础上整合子公司具体特点，并吸收其他跨国企业经营和组织优点，优化组织结构，形成多元化、多样性的文化氛围，逐步提高与国际接轨的程度。由此可避免外派员工回任后无法为其提供合适职位，使其充分发挥积累的海外工作经验。

三、把员工外派纳入职业生涯管理体系

企业应转变认识，从员工发展角度重新审视员工外派，把员工外派作为员工职业生涯发展的途径。从外派员工的选拔、培训，到外派期间的管理，再到回任后的安置，都要充分考虑员工的职业发展。尤其员工的回任安置，要在员工外派期结束前几个月就着手安排。

四、注重外派期间的情感支持和有效沟通

外派人员远赴异国他乡，面对陌生的环境和人群，会产生孤独感，缺乏安全感，产生消极情绪，继而影响工作绩效。因此，母国公司应经常给予外派员工精神和情感支持，如发邮件询问其近况，节假日给予问候、祝福等。安排外派员工定期回国探亲，或安排家属去东道国看望外。除此之外，母公司还应与外派员工保持文化联系以帮助员工及时了解母国公司和社会的发展动态。通过情感联系排除外派人员的孤独感、缓解多重压力的同时，提高员工的工作效率和对企业的忠诚度。