战略控制系统整合的思路和线索

关山晓

(吉林大学商学院，吉林 长春 130012)

由于经济的全球化，企业受外部风险的影响越来越显著，外部环境的动态变化使企业经营环境的复杂性和不确定性也日益增加。美国金融风暴瞬间席卷全球，具有悠久历史的雷曼兄弟公司也难以在突变的环境下得以幸存，除了外部环境的恶化，组织内部缺乏有效的应对战略风险的控制系统和程序也是导致其失败的原因之一。企业战略是在认真研究内、外部环境的基础上，有效地组织和利用企业内部的各种资源和能力，为实现企业长期的全局目标而确立的指导整个企业经营活动的总谋略和总方针。实施战略控制的目的是保障公司能够在不断变化的环境中调整资源配置取得竞争优势，最终提高各利益相关方的利益。在快速变化的环境下，组织如何寻找和实施正确的战略控制以实现组织的既定战略目标或依据环境的变化及时对战略做出调整，使战略与环境相协调，保持组织持续的发展，避免遭受巨大的损失，是目前金融危机背景下理论界和实务界所面临的重要课题。本文在吸收和借鉴战略控制相关研究成果的基础上，从战略控制方法和战略控制有效实施的条件两个方面对战略控制系统进行整合，希望为企业战略控制提供思想指导和方法支持。

一、战略控制方法:从反馈性控制到适应性控制

(一)第一阶段:反馈控制

自从科学管理概念的提出，控制就成为管理的一项主要功能。Taylor的科学管理理论主要强调控制标准、制度控制和严格控制，成为管理控制思想的重要基石。法约尔(Fayol)认为控制适用于组织内的所有事情，用于检验发生的每一件事是否与制订的计划、发布的指令及建立的原则相一致(张先治，2004)。传统的管理控制大多数是经营层面的控制，主要依赖于预算控制，通过建立绩效标准，在管理过程中测度实际绩效发现偏差及时对执行过程进行调解纠正。随着控制环境的变化，以战略为导向的控制系统越来越受到关注。大量的学者已经发现组织战略实施能力的重要性已经超过了战略本身。战略控制逐渐从管理控制中分离出来，为实现组织的战略目标服务。

早期的战略控制是在相对稳定的环境下提出的，受传统管理控制的影响，战略以控制论为基础，是一种反馈控制，指根据过去行为的结果去调整系统未来的行为，以达到系统的预期目标，强调对战略过程的监督，确保战略计划的实现。Schendel和Hofer(1979)认为战略控制是战略管理过程的最后一个步骤——反馈阶段，集中考察战略是否按计划实施，以及实施战略产生的结果是不是事先预期的。Anthony(1965)指出管理控制是管理者影响组织成员实现组织战略的过程，通过管理控制管理者能够保证获取资源并有效率和有效果地使用资源，确保组织目标的实现。Anthony在1998年在《管理控制系统》一书中强调管理控制过程包括战略计划、预算编制、项目实施以及项目评估，并且管理控制方法主要以财务、会计指标为基本的控制手段。

传统的战略研究都遵循计划—行动—评价这样的单循环过程，假定计划在长期内保持不变。这种战略形成静态的方法已经在动态和不确定的市场上受到了挑战。环境要求战略能够灵活地适应时时变化的环境(Harrington，1985)。Schreyogg＆Steinmann(1987)认为反馈控制是一种事后控制，是对已经发生的行为结果进行反馈，此时纠正这些行为使其与战略计划一致为时已晚;另外，反馈控制的前提是战略目标正确的，因此，不能识别当环境发生变化时，战略标准过时的情况，结果与目标的偏离不仅仅意味着行为可能出现了问题，同时也可能是战略目标需要调整的信号。因此，反馈控制是一个单循环过程，为了避免这种缺陷，战略标准也必须置于控制过程之中。

虽然反馈控制的缺陷已经暴露在人们的视线之下，但是其简单、方便的特点使其作为控制的一个方面仍然保留了下来，而且得到了广泛的应用，结果控制、财务控制、诊断式控制以及平衡计分卡在一定程度上都属于反馈控制，是对既定战略进行控制的重要手段，同时反馈控制获得的信息不再仅仅说明偏差可能是由于行为的偏离造成的，也可能成为战略调整和变革的信号。

(二)第二阶段:强调环境监控的控制系统

复杂适应系统理论的发展为战略控制理论提供了新的方向。复杂适应系统理论视企业组织为一个有机的生命体，是一个复杂的开放式系统，能够同外界环境不断地进行物质能量的交换，在这个过程中，组织进行自身的进化。在组织经营环境变化速度越来越快，愈加不确定和不可长期预测的环境下，需要具有适应性的战略控制以保证组织长远目标的实现。战略控制逐渐从反馈控制向适应性控制转变。

Schreyogg和Steinmann(1987)把战略控制定义为:对计划、活动和结果进行评价，从而获得未来行动的信息。该定义把对计划的评价引入战略控制，这种以未来为导向的前馈控制方法克服了传统控制系统的局限性。本质上，前馈控制通过连续地监督内外部环境的变化并预测它们对结果的影响解决了反馈控制系统滞后的问题。他们提出了与传统的反馈控制模型不同的观点，强调在战略管理中环境的不确定性和复杂性是基本的要素。他们指出战略控制是与战略计划相互平衡的一种活动，应该不断地质疑战略计划是否仍然有效，弥补了计划选择的内在风险。因此，战略控制不再仅仅附属于计划，而是存在自动管理功能。通过持续地检验战略计划的有效性，在调整系统最优反应的过程中获得了时间和灵活性。这种对战略控制的重新界定意味着战略控制与计划始于相同的时间，它不再是战略管理过程的最后一步;相反，控制和计划被认为是同时进行相互补充的。

他们提出了三阶段战略控制模型以适应环境对战略控制的要求，三阶段战略控制包括前提控制、战略实施控制以及环境扫描。前提控制在战略计划阶段就开始实施，贯穿于整个战略管理过程，系统、连续地检查环境的变化。战略实施控制的重点并不是检查结果是否与计划一致，而是依据过去已经发生的事件持续地质疑战略方向的有效性，通过重要指标的反馈确定继续还是结束战略方案，对正在实施的战略方案进行重新评价。环境扫描相对于前提控制和战略实施控制是更加开放的、广泛的监控活动，其目的是及早发现对正在进行的战略产生威胁的事件或问题，能使组织对外部环境的变化做出及时、灵活的反应以阻止威胁事件给组织造成损失。

Fiegener(1990)认为战略控制系统是增加组织实现战略目标的能力，是能够帮助组织建立和保持战略方向、战略有效性以及进行战略整合的一系列正式的和非正式的程序。为了实现组织的目标，组织必须建立三个广泛的基于战略的控制条件:一是战略的方向(Strategic Direction):保持战略的动态协调。即控制系统的建立和实施能够足以对战略以及战略目标的变化进行充分及时的反应，使控制系统与战略相协调，实现时时的动态一致。二是战略的有效性(Strategic Effectiveness):确保形成的战略是潜在有效的，并且随着时间的变化依然有效。即控制系统的建立和实施能够产生有效的战略，在连续的时间上不断地挑战既定战略以及潜在的假设，时时提供要求战略调整的反馈和前馈信息。要求控制系统保证战略与环境相适应，在不断调整中实现战略的有效。三是战略整合(Strategic Integration):组织战略控制的实施是一个整合的过程。即控制系统的建立和实施需要确保组织内所有的要素保持充分的战略协调，控制系统需要与各个水平上的经营控制和战术控制保持内在的一致性。这三个条件保证了战略控制的有效性。

这一时期环境的威胁使战略控制从一个极端走向另一个极端，Schreyogg和Steinmann的三阶段控制模型和Fiegener提出的战略控制三个条件侧重于对环境的监控，在战略的各个阶段持续监督战略是否有效，但是监控的重点并不突出，也缺乏对监控成本和收益的分析，过度强调了环境的主导作用，缺少具体的操作指导，也缺少相应的实证支持，同时也忽视了对既定战略的控制。

(三)第三阶段:平衡的适应性控制系统

Simons通过四种管理控制系统对战略控制进行了整合。Simons(1990)提出在20世纪90年代管理者面临的首要问题就是如何在组织中实施充分的控制以适应环境对灵活性、改革及创造力的需要，并构造了在复杂环境中的控制系统，他的管理控制系统分析框架包含信念控制系统、边界控制系统、诊断式控制系统、交互式控制系统。信念控制系统和边界控制系统是对组织中人的行为进行激励和约束的方式。而诊断式控制和交互式控制属于控制方法和途径。

二、战略控制有效实施的条件之一:组织成员目标的协调

交互式控制与诊断式控制只是提供了一种监控环境变化、实现战略目标的一种工具和方法，而组织中的人是战略实施的主体，组织成员目标是否一致是保证战略控制有效进行的必要条件，即使控制方法再完美，如果没有得到有效的执行仍然会失败。

组织的战略目标是通过人的行为最终实现的，因此，组织中人的行为和动机是进行战略控制的基础，战略目标的实现需要组织内不同个体以及群体的协调和配合。控制的目的就是使组织中目标并不一致的个体或团体向着组织既定的目标努力的合作方式，因此，需要考虑组织中不同个体、群体的特征以及组织中人与人之间的关系在战略控制中的作用。组织是一个协作的系统，最基本的任务就是有意识地协调和改变个人的行为和动机，使其为组织努力工作(Barnard，1938)，特别是要在不同层次的管理者之间形成一致的计划和战略以指导具体的决策和行动。因此，组织成员目标的一致性是协调组织成员行动的必要条件。

信念控制系统和边界控制系统通过对正确的行为进行奖励、对错误的行为进行惩罚，使组织成员的目标在一定程度上协调一致。信念控制系统把组织的价值观贯彻给每一个成员，激励创新行为，使组织成员在实现组织目标的同时获得自我价值的实现，而边界控制系统限制了寻找机会的领域，对不符合组织长期发展的行为加以控制。组织成员目标的一致是有效实施战略控制的前提之一。

三、战略控制有效实施的条件之二:有效的董事会控制

组织内部存在着多重的委托代理关系，所有者与管理者、管理者与部门经理、部门经理与员工之间都存在委托代理关系。由于高层管理者是决策的参与者、制定者和实施者，其行为更不易观测和评价，管理者与所有者之间的委托代理关系更为复杂。在委托代理理论中假定委托人和代理人都是追求自身利益的经济人，所有者把资产的使用权让渡给管理者，希望通过管理者的经营带来价值的增加，但是在行动的过程中，管理者掌握更多的信息，而所有者无法观测到，同时所有者也无法无成本地观察到管理者的行动，最终的结果不仅取决于管理者的努力程度，也在某种程度上受外部随机因素的影响。因此，所有者在缺乏信息的情况下无法对管理者的行为进行客观的评价，这种信息的不对称可能会使管理者为了自身的利益选择行动而损害所有者的利益，产生道德风险。

董事会是一种主要的公司治理机制，代表股东对管理者的决策进行监督和审批，降低股东与管理者之间潜在的利益冲突，保护投资者利益，在一定程度上保障组织战略目标符合股东的利益。因此，董事会对公司战略控制至关重要，是战略控制得以有效实施的基础。董事会需要对组织战略的制定和实施进行监督和控制，建立跟踪、监控、评价战略运行的机制，确保管理者履行契约责任。在雷曼兄弟公司案例中，除了缺乏有效的控制机制，CEO权力过大使公司董事会未能经常对内部控制目标做出认真的分析、及时调整战略也是导致其失败的主要原因之一(张云华，2009)。

Donaldson(1995)指出董事会应该成立专门的战略审计委员会，利用董事和CEO都能接受的客观财务指标评价公司战略。战略审计是对企业各个层次的战略管理活动以及战略管理过程所进行的分析、评价与监督，是战略控制与评估的重要工具。Donaldson认为，董事会应该对公司战略建立正式的考核过程，即战略审计，以更好地完成战略监督的职能。在战略管理中管理层和董事会有不同的任务，经理负责把战略愿景转变为经营现实，董事代表股东负责根据客观的指标对战略进行评估。管理层在战略实施中的作用使它无法在战略路线确定之后客观评价战略路线。所以，战略审计必须由独立董事而不是管理层(或内部董事)负责。

相反，另一些学者认为董事会为了监督和评价管理者就要了解公司财务绩效或者决策制定流程的信息，而内部董事拥有的信息数量和质量都要优于外部董事(Baysinger and Hoskisson，1990;Williamson，1999)。有效的董事会控制是保持组织目标符合股东利益的方向盘，指引公司战略的方向，并通过信念控制系统和边界控制系统把组织的核心价值传递给组织成员，限制相应的风险。

董事会控制是否有效还受到多方面的影响。首先，管理者权力越大，战略控制的有效性越差，在管理者霸权理论下，公司经营和控制的责任属于公司的管理层，管理层在很大程度上决定董事会成员的选聘和任命，董事会只是迎合管理层决策的橡皮图章，并不能起到决策控制的作用(Herman，1981;Stiles，2001等)。在股权分散的情况下，控制权往往为管理者所操纵，公司董事会实际上为管理者所控制(Shleifer和Vishy，1997)。当CEO的权力得不到制衡时，公司经营的波动性更大(Adams et al.，2005)，业绩更差(Zhichuan Li，2008)。当CEO选择董事时，企业的经营也是没有效率的(Shah和Sunder，2004)。其次，在股权相对集中或高度集中的公司中，控股股东或大股东掌握着公司董事会的实际控制权，可直接对管理者的行为施加影响，所以实际上是控股股东或大股东代表全体股东的利益行事(冯根福，2004)，董事会为大股东所操纵，大股东与中小股东的利益冲突更为突出，影响董事会控制的效率。因此，有效的战略控制还需要对管理者及大股东的权力进行有效的制衡，建立完善的公司治理结构，以促进董事会的效率。

四、对战略控制系统整合的思考

首先，有效的董事会控制是战略控制的前提和基础，有效的董事会能够代表股东的利益对战略的制定和实施进行监督和控制，降低管理层与股东之间的利益冲突，在治理层面实现利益的协调一致，保证组织战略目标的制定和调整符合股东的利益，为组织成员确定正确的努力方向。

其次，组织的战略目标通过信念控制系统和边界控制系统传递到组织内的所有成员，通过奖励符合组织核心价值的创新行为，惩罚危害组织利益的错误行为，协调组织内成员的目标。组织成员目标的一致有助于提高组织成员对组织的承诺，顺利实现信息的沟通和反馈。

最后，有效的战略控制系统需要有正确的人执行正确的控制方法。董事会控制、信念控制和边界控制是对组织的上下级行为的控制，确保战略目标符合公司利益并将目标贯彻到组织的各级成员的行动之中。而交互式控制和诊断式控制提供了监控环境风险和实施战略的方法和途径。诊断式控制通过监督和反馈关注既定战略的实施情况，交互式控制通过信息沟通获取有关环境变化的信息不断质疑战略的有效性，对不适应环境的战略目标进行调整和变革，调整诊断式控制的目标，诊断式控制使交互式控制所产生的新的战略得以完成和实现。如此循环往复，交互式控制与诊断式控制的有机结合在稳定和创新之间建立一种平衡，在实施既定战略的同时也能够抓住环境变化所带来的机会并规避风险。

在国际化的进程中，中国企业正面临着外部环境的种种机会和威胁，如何理性地识别机会和风险，实现长期的增长和发展是实务界和理论界共同关注的问题，如何建立和执行有效的战略控制系统无疑也具有重要的理论和现实意义。本文的研究希望能够为企业的战略控制实践提供一些思路和线索。