以全面预算管理为核心的企业内部控制研究

隋玉明

全面预算管理作为企业实施战略目标一个有效控制的管理工具，被越来越多的人们了解和重视，被越来越多的企业接受和施行，并且有效的帮助施行企业稳步健康成长。作为企业战略支撑和内部控制的有效工具和方法，全面预算管理产生于上世纪20年代的美国，首先被通用电气、杜邦等大公司实施和利用，随后快速的成为大型跨国公司的标准管理程序。全面预算管理成为企业的核心控制工具，经历初最基本的具有协调、计划的功能，随后具有综合运用功能考核、控制、激励等，随后成为贯彻企业经营战略管理的方法和工具。

一、全面预算功能与特点

（一）全面预算。企业在一定时期内的投资活动、经营活动、金融活动的安排就是全面预算管理。预算是企业在预测和决策的基础上，基于数量的形式反映企业未来一段时间管理、投资、金融活动的具体计划，是实现企业目标和各种资源和企业活动的详细安排。预算是计划的结果，它体现的决定，它是将开发战略制定年度业务目标分解，实现，它是控制生产经营活动的基础。全面预算根据其涉及预算周期分为长期预算和短期预算。根据参与这项业务范围分为业务预算和财务预算。全面预算是为了促进企业实现发展战略，充分发挥全面预算管理的角色。它的目的是指导和提醒企业对全面预算管理可能出现的风险，对全面预算的各个环节要加强风险控制，保证全面预算管理在企业的管理发展中发挥积极作用。在这个过程中，全面预算管理实施保障了企业管理在资产安全、法律法规、财务报表和其相关信息的完整性，使业务效率和效果得到提升，加快企业的发展战略，实现目标的内部控制。

（二）全面预算管理的功能。从企业内部控制标准的来看，预算管理的本质是企业内部管理控制的一种工具，涉及企业的所有业务活动的管理和控制。最终的目标虽然不是预算，但是为了企业目标的管理和控制方法的实现，它可以有效地控制企业的风险。有效的预算管理有以下四个基本功能:

（1）确立目标预算目标的建立是把不够具体不容易实现目标精炼并分配给每个部门，让公司的目标更具体，部门的目标更具体，个人目标更多的机动性，最终形成一种重担万人挑，责任人人有的结果。

（2）整合资源一个企业的资源有限，是客观存在的现实，因此在企业战略目标的实现过程，长期目标和短期目标之间、总体目标和该部门的目标，公司内部各部门之间不可避免地存在冲突之间，所以需要站在企业的角度来看整个和战略高度，使用一个工具在目标有效集成的业务、资本、物质、信息、人力资源等。实践证明，全面预算是这样一个工具。通过全面预算，可以把企业所有方面的工作统一计划，使公司各部门预算相互协调、紧密相连。确保完成公司的整体目标的前提下，优化资源配置、组织业务活动。

（3）控制业务预算最基本的功能是管理业务。以预算为标准控制企业经济活动，这是预算的控制功能。对企业而言，要发挥预算管理的作用，就需要加强预算的控制力。

（4）评价业绩预算系统有“惩恶扬善”的功能，即抑制偏离公司为股东创造价值目标的恶性，表扬实现该公司为股东创造价值的目标善为。预算指数和预算标准为公司提供评估各部门和各员工的实际表现客观依据。

（三）全面预算管理的特点

（1）全面预算管理是为达到目标而采用的一种管理手段。全面预算管理是实现企业战略目标的一种先进的管理手段，运用先进的管理工具为企业管理是国外发达国家许多成功企业的经验。我国企业多年实践，逐步实现全面预算管理的重要性，比如民营企业百事集团公司将企业目标利润导向的全面预算管理模式出色地概括为全面预算管理是一种手段，是一种工具，而不是管理目标。

（2）全面预算管理需要全员的参与。“全员参与”是指全面预算管理过程的开始，也就是说，企业每个功能管理部门和生产部门都必须参与预算，同时，预算指数进行最基本的计算。全面参与预算过程，事实上是企业部门协调行动、科学配置企业资源的过程。设置“全面”参与系统，并通过一定的程序，让每一个部门把改变一起放在桌子上，可以区分“优先事项”，实现资源的有效分配和使用。全面参与预算过程其他含义，它是指“目标利润”或“目标成本”的层次的分解，让每个人都有指标，让每个参与者学习算账，建立成本和效益的意识。

（3）全面预算管理呈现出全面控制的特点。全面控制是指全面预算涵盖企业投资、商业和金融公司等涉及的所有方面。只有在管理预算即业务预算和资本预算的基础上形成现金预算和项目的财务报表，能合理的预测，统筹安排企业资源，将资源的使用和相关活动的组合到一起，以实现有效的控制，确保完成目标。

（4）全面预算需要做到“全程跟踪”。“全程跟踪”是指预算管理过程的全过程，即预算管理不只是停留在预算指数发布，预算准备和总结，更重要的是通过一项预算执行和监控、预算分析和调整，预算审查和评价，充分发挥权威的预算管理和商业活动的指导作用。

二、内部控制及其作用与原则

（一）内部控制及其作用。内部控制是企业董事会、监事会、经理和全体员工施行的，并针对实现控制目标的过程。目标是合理的保证，保障了企业管理在资产安全、法律法规、财务报表和其相关信息的完整性，使业务效率和效果得到提升，加快企业的发展战略的实现。内部控制应该遵循的五个原则:全面的原则，重要性原则，制衡性原则、自适应原则、成本效益原则。内部控制的元素包括:控制环境、风险评估、控制活动、信息和通信、内部监督。内部控制的作用是防止盗窃和滥用而损失的资源。确保可靠的信息来促进高质量的决定。评估管理政策和计划人员执行。为了防止发生的行为违反了法律和纪律。内部控制系统评价结论构成部分的外部审计，如果没有有效的内部控制体系，其外国报告的信息就会受到质疑。

（二）内部控制的原则

（1）全面性原则由监督管理、执行和决策来实现内部控制，企业及其下属单位的各项事务和业务也得到了覆盖。

（2）重要性原则的内部控制应全面控制的基础上，关注重要的业务事务和高风险领域（注意风险领域，突出重点、兼顾一般）。

（3）制衡性原则内部控制应在治理结构、机构设置、责任分配、业务流程等形成相互制约、相互监督，同时、兼顾操作效率（针对不相容或岗位实现分离，检查和平衡）。

（4）适应性原则内部控制应该和企业经营规模、经营范围、竞争状况和风险水平相适应，随情况的变化做出调整。内部控制是企业永恒的主题，不断根据新形势调整，控制和反控制的过程。

（5）成本效益原则内部控制应该权衡成本和预期利益，用适当的成本实现有效的控制。

三、全面预算管理对内部控制的强化作用

全面预算控制环境是最直接的表现形式。管理部门应该提倡一种良好的控制环境、内部控制是评价一个检验人员准备全面预算的内容过程中执行是否认真负责，行为是否标准规范。全面预算是风险评估的基础。风险评估是指管理当局对目标完成期和相关企业风险识别、预测和采取相应措施来对冲。这种识别、预测和控制，必须有一个合理的方法，直接反映在企业的总体预算中。科学合理的综合预算是风险评估的基础。全面预算是控制活动的集成框架。控制活动是实现内部控制目标提供合理保证和制定政策、程序和规定。企业控制活动可以并且应该被纳入一个有效的集成框架，这个集成框架就是全面的预算。企业根据实际情况和全面预算差异分析问题并提出了解决方案。全面预算是信息的最高传送平台。信息传递是对在企业传输金融或非金融信息来识别、持有和及时有序转移给决策者和责任履行者。一般信息在信息基本管理平台基于传递，全面预算是关键信息情报最高传送平台。检查和监督不能离开全面预算。检查和监督是确保内部控制的充分性和有效性而进行日常和定期监督检查。显然，全面预算指数为检查和监督提供了科学的参考依据。离开全面预算，企业将发现很难有效地定义检查和监督中的管理责任。全面预算管理上升到管理高度要做到全面预算管理优化企业内部控制。全面预算管理必须从简单的预算水平上升到企业的管理水平。对预算授权系统作为基础通过企业内部控制过程。改善内部控制系统以保证内部控制的质量在企业实际生产管理是有效的执行。需要明确他们的商业企业执行过程。内部控制的内容涉及组织规划控制、授权控制、文件记录控制、物质安全控制、员工质量控制、预算控制，性能报告控制、内部审计等八个方面，他们相互协调、相互联系，形成企业管理控制网络。如果以职能为主线，它可以概括为预测、决策制定、计划、预算、控制、评价和激励等过程。可见，全面预算和内部控制过程中是有相同点的，他们相互补充、相互促进。预算是内部控制是一个重要的内容，而内部控制措施主要是依靠全面的预算来实现。全面预算管理目标基本上是整个金融管理系统的目标、控制内部控制的目标。结合COSO内部控制提出了整个框架虽然在当今世界被公认为最先进、最权威的内部控制方式，但是仍然没有完全摆脱会计控制模式的束缚，专注于保证实现财务会计目标。现实是要求企业将财务会计目标、管理会计目标和(传统的)财务管理目标统一成财务管理系统的目标，这是全面预算管理的目标。因此，从目标、全面预算的内部控制有一定的控制效果。

四、以全面预算管理为核心的企业内部控制研究

（一）强调全员参与。全面预算管理在企业实行的过程中，得到企业各个层面的支持和肯定是开始的第一步。首先就是要企业的各个层面的员工对全面预算管理有一个全面的认识。预算管理和企业发展战略之间的联系和企业在运用全面预算管理中获得的利益，管理层都要对此有所了解。运用全面管理可以带来以下的一些利益：促进企业战略计划的制定、以及企业间的交流合作，和业绩评价运用到激励员工的工作，是企业规避风险的能力提升、促进企业的转型和企业法人的治理结构得到改善。关于全面预算管理的基本知识，在全面预算管理在企业实施的过程得到企业管理层的支持之后，对企业的员工进行分层次的培训，使其了解。企业的发展战略，是每个员工都有所了解，使每一个员工都了解到自己在企业全面预算管理中所发挥的作用和对于自身利益的重要性，从而全面认识和接受全面预算管理。

（二）强调全部门参与。预算编制拥有很多种方法，对企业的管理者来说，多种多样的专业知识和计算方法，足以使他们挑花眼，主要有：从传统的基于成本的会计预算方法，到资金和项目预算技术，直至作业预算方法分为，“以销售为目标的预算”至“以利润为目标的预算”从“滚动预算”至“零基预算”，从“固定预算”至“弹性预算”等。因此，企业的管理者会理所应当的认为预算工作由财务部独自来承担的专用性的工作。但是全面预算管理是一个综合性的管理系统，所以其组织执行是要由企业不同部门的当事人来共同完成的。因为财务计划并不是全面预算。所以全面预算的管理和组织并不能由财务部门来全面负责。在对于业务的预算安排上，采购部门与业务有关的项目是最有联系和熟悉的，所以预算运作上要比财务部门更为方便准确。所以，在全面预算管理的体系中，各个部门要对本部门的所包括的财务预算的编制、执行和分析、控制等工作都要有自己部门来负责。为使企业全面管理可以更有效的实行，这样的做法，使预算管理的工作有了一定的群众基础，员工的接受能力更强，管理层与员工之间的信息不对称的情况就会减少发生。预算管理部门在全面预算管理各个环节中，起到决策、协调、组织、领导和平衡的作用。企业总预算的综合平衡、执行监控、分析和考核的工作，企业再根据自己的组织结构、管理需要和业务特点的前提下，配合好预算管理部门，负责内部的生产、投资、及时、市场及人力资源等各项预算管理的执行监控、编制和控制等工作。

（三）企业要建设完整全面预算体系。企业在执行预算管理时要顺应现代市场经济的条件要从全面的着手。但是实际的预算情况，我们可以通过调查得出，在预算管理内容上，应付账款预算仅占百分之二十八，现金预算占百分之三十六，企业生产销售占百分之五十六，生产费用占百分之九十六。通过这些数据我们可以看出，企业预算的重点还是在生产的销售和费用上，而企业对于资本性支出、现金和其他方面的预算重视性不足。健全预算管理体制包括构建预算管理委员会决策机构、全面预算管理工作机构、执行全面预算的单位。企业要把预算管理的工作流程的建立健全，在建立全面预算管理体制的基础上就要做好，企业要把各个部门、岗位所负责的区域和职务按照不相容职务分离的原则细化，要做到分工明确，预算编制、执行、分析、调整、考核各个环节的授权批准制度和程序要做到明确。预算编制和预算审批、预算审批和预算执行、预算执行和预算考核是预算管理工作各环节的不相容岗位。在观念上企业的全面预算仍然停留在传统的企业生产预算阶段。要改变这种观念，才能使全面预感管理在企业中发挥出更好的效果，并且要把经营预算、资本支出预算和财务预算重视起来。例如企业在投资某一项投资比如企业要进行某项投资额度比较大的项目时，在很长的一段时间内投入是没有办法改变的。因为企业的资源是有限的，企业也会因为某个资本支出项目上如果有较大的金额损失或者是有较大的失误时，企业也有可能因此受到致命的打击。因此，决策的重要性是十分重要的，在有重要的资本支出项目在实施之前，一定要把投资的可行性和预算要做到充分的分析。资本性支出预算和企业现金流量的预算在这里有所牵扯。所以，企业预算的全面性对全面预算管理来说是非常重要的。

（四）加强资金收付的预算控制防范支付风险。要防范支付风险、资金支付要严格控制、加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，资金的收付平衡也要及时调整。为保障各项业务和活动的范围都在授权之内，就要把资金支付业务的审批控制要严格，对于不符合预算目标的经济行为要及时阻止。对预算执行中的偏差要及时的发现和改正，就要建立预算执行实施监控制度。对于重大的项目要建立特别关注制度。企业要密切的跟踪工程项目，严格监控对外投融资等重大预算项目的实施进度和完成情况。预算执行情况和预警机制也要及时建立。预警指标的选择要科学、对于预警范围的规划要合理，确保可以把预警的信号及时的发出，并且可以及时做出应对措施。要保证预算执行信息的传输，确保、及时、和有效，就要建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度。为使全面预算目标的实现更加迅速，就要把执行单位和预算管理工作机构的沟通和联系要加强，要运用合适的方法向各预算执行单位和预算管理委员会对预算执行的进度、执行的差异情况和对预算目标的影响及时的报告、反馈，在采用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况的前提下。

企业的财务部门在整个企业管理中处于枢纽地位，企业的财务部门在全面预算管理实施的过程中有着重要的作用。财务管理工作都包括预算的编制、执行、控制和考核等，还包括众多信息的搜集、传递工作。关于编制预算的培训非财务人员是非常缺乏的，导致他们在预算规划时往往不知道该从何做起，虽然他们对自己的本职工作很是了解。所以这些都只能由专业的财务人员来进行。因此在企业的预算管理中所企业财务管理部门是非常关键的，有着不可代替的作用。企业全面预算管理的顺利有效的实施，离不开专业的财务人员和完善的财务部门。要使财务部门在企业预算的过程中的作用得到更好的发挥。

（五）改进预算管理目标。预算目标和实际的工作协调一致，预算工作的合理、科学的进行，才能保证预算管理的成功。企业所处于的生存环境、行业的发展形式、竞争对手的发展状况、国家的宏观政策等都是在目标确定之前要做好分析调查的，所以公司中长期的发展规划、以及企业产品的研究与开发、产品的营销、投资和融资等都由此决定。企业预算目标的确定要拥有一定的弹性，可以具有应变能力。企业在制定制定预算目标时，切不可忽视基本的经济规律，要把企业的实际能力作为考虑的首位，不能凭主观意愿要实事求是。预算制定者是人、预算信息的利用者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，预算工作所能起到的效果的决定性的因素就是上述的。所以，企业的预算工作要想做好，就要把对人的关注放在首位，要以人为本。预算管理必然要涉及到道德问题，因为很多人的经济利益都在受其影响。预算松弛现象的产生，就是一些部门为了小集团的利益，在做预算时就做的相对宽松，并且表现出自我本位的思想。预算销售就是预算松弛最典型的例子，销售人员为了得到更多的提成，更加倾向于低预期销售。预算目标应该要符合客观、可靠、公正的要求，不能违背编制预算的目的。

（六）加强预算执行与实施监控。为防止预算管理随意、松散，以及预算编制、执行、考核会流于形式，因此就要健全全面预算组织领导与运行体制，为使预算管理的作用得到有效发挥的关键、所以全面提出了明确的控制要求：“全面预算工作的组织领导的工作要加强，各预算执行单位和预算管理体制的授权批准程序、职责范围和工作协调机制要得到明确”。预算监控和预算差异分析环节，很多企业在预算开始执行之后，就会对此忽略，就会认为预算工作已经完成了。在预算编制的过程中虚假数据的出现，就是因为只是制定预算，缺乏严密的监控体系，这就可能因为预算的执行过程发生失控的现象，预算和企业的运作脱轨，使预算失去了其本身的意义。要想预算指标数值的准确性和预算目标顺利的实现，就要建立严密的预算监控体系，对于预算执行的过程中，由于各种人为的非人为的因素所造成的问题，由于可以实现对编制和预算执行全过程有效的实施监控，所以可以得到有效的解决。预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。下达目标：厂长办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。编制上报：各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报预算管理委员会。审查平衡：预算管理委员会对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。审议批准：预算管理委员会在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理委员会正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经理办公会审议批准。下达执行：预算管理委员会对总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。对于预算的编制，我们建议采取经营、非经营预算与资金收支预算有机结合的方式。通过对经营与非经营预算涉现与否的判断，可实现在经营预算编制的同时生成资金收支预算，并最终达到损益预算、资产负债预算、现金流量预算的相互关联、相互勾稽、相互依存。

（七）加强预算考核奖惩机制。如果没有严密的预算考核系统，就会导致预算无法充分发辉、更不要谈所谓综合效果，企业各部门、各级员工在执行自己所负责的预算编制和预算执行人物时，就会有缺乏的积极性、主动性和很强的事业心、责任心去完成，所以就会导致，预算编制准确性不足，预算执行难以严格到位，无法实现预算目标。很多企业预算管理失败的原因是在业绩考核和奖惩环节上出了问题，员工的积极性和工作的热情，会因为考核机制不完善，奖惩制度不合理，落实不到位等，受到很大的影响。还有一些企业，对于企业的普通员工，会因为有高薪聘请的人的奖励，而对其忽略，这就影响了员工的积极性，预算工作的完成也会因为这些受到影响。全面预算管理在企业要很好的完成，对下列的两个问题就必须要做好解决：一适当的奖惩；二业绩的评价。进行业绩评价时，要建立符合企业战略发展目标的指标，该指标的导向就是战略，建立一套全面预算管理体系。在对于预算执行情况的考核时，企业可以根据实际的情况和特点对预算的考核指标进行改变。一切行为的最初动力就是再根据心理学研究表明，人的行为产于动机，而动机又产生于需要。因此，企业对员工，就要有动机来激发员工使员工的行为符合企业的期望，员工自身的需要和企业所能提供的外部诱因就是员工的需要。因此，要想使员工产生期望，企业就要有创造适当的外部条件和满足员工的不同需求。为使员工较高层次的要求得到满足，就要有让员工参与到全面预算管理的过程中，并且对于员工的意见也要尊重，促使员工工作的积极性得到提高，并且为了目标而努力。在企业的全面预算施行的过程中要想发挥出巨大的潜力，就要充分调动员工的积极性，给予员工适当的物质和精神奖励。企业要想预算管理得到有效的实施，企业要保障“考核与奖惩是预算工作生命线”的理念树立，保障预算管理落实到位，因为预算考核和奖惩在全面预算体系中有着及其重要的作用。

（八）在全面预算管理基础上建立和完善内部控制制度。综合分析企业活动，以确保内部控制体系的全面性。建立和完善企业内部控制制度，把企业所有经济活动均纳入内部控制制度之中。明确规定处理各类经济业务操作流程，清楚各方的责任、权利和利益。在一般的情况下，处理每个经济业务全过程，或者在整个过程的几个重要环节上规定要由两个或多个部门，两个或两个以上工作人员分工负责，互相制约;建立一套切实可行的预算管理制度体系，加强内部控制，使战略性全面预算管理得到有效运行。无论在预算编制阶段，还是在执行控制阶段，都需要企业内部各单位、各部门的通力配合、共同参与，这就要求设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，建立以目标利润为导向的企业预算组织体系和网络，以确保全面预算管理有效地实施。如对各种自制的原始凭证，在格式、份数、编号、传递程序、各联次的用途、相关负责人和经办人的签名或签章、明细数与合计数及大小写数字一致等方面作出明确规定。对各种账薄记录要求账证与原始凭证相一致。对会计核算中的双线核对、余额明细核对、各种报表相关数字核对的规定，以及内部稽核制度等的规定。在业务运行过程中，严格按照规定，没有人可以凌驾于企业规章制度以上。在全面预算管理实施前期建议抽调相关部门业务骨干组建项目小组，研究企业预算管理实施方案，以确保预算管理工作的顺利开展。待系统正式上线运行后，组建预算管理办公室，负责传达预算的编制方针；指导预算编制；对预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总；监督、控制预算执行情况；形成预算差异和执行分析报告，并对全面预算管理委员会提出了预算修正建议。全面预算管理实质是预算控制，预算控制是以企业经营目标为起点，以投入产出为目的，以价值为主要计量单位，以货币计价的一切资源为对象。预算控制的战略定位，就是企业资源的最佳配置，实现资源所有者的利益最大化，它是实现企业资源最佳配套的手段，企业预算的编制过程就是资源的配置过程。全面预算管理是一种科学有效的管理控制体系，它是集战略规划控制、战略实施控制、绩效考评和激励约束功能于一体的管理控制体系，它与企业内部控制体系要求一致，目标相同。从战略规划上看，通过编制企业中长期战略预算及年度经营预算，能够将企业整个业务活动和责任目标体系及各种资源支持有机结合起来，实现企业从高层管理者到一般员工，从长期到近期，从业务到财务的全方位战略规划。从战略实施控制上看，通过预算执行信息的及时反馈和预算编制的及时纠正，有助于实现企业对经营活动的适时了解，调整和控制，确保企业经营活动按预先设定的目标和发展轨道进行，从而推动企业预算目标的实现。从业绩考评上看，通过对事前预算编制、事中预算执行与控制和事后预算目标完成情况的全程跟踪考核，实现业绩考核过程与结果的结合。从激励约束机制上看，通过设定各责任主体预算目标，并把预算目标完成情况与员工薪酬挂钩，有利于调动员工积极性和创造性。

（九）构建企业内控体系应以全面预算管理为核心。

（1）要构建良好的企业内部控制环境。内部控制环境对于企业内部控制具有决定性作用，企业不但要完善公司治理结构、组织结构、经营风格、还应注意企业文化培养，强化员工的价值观念，道德规范和行为标准，保持一种有利于实现企业预算目标的文化氛围。内部控制制度一旦确立并实施，任何人都不得凌驾于内部控制制度之上，都应严格遵守和执行，树立内部控制制度的权威性和执行的严肃性。同时注重发挥内部审计和外部审计的作用，强化企业内外部的监督机制。

（2）内部控制体系构建要抓住内部会计控制这一重点。从内部会计控制出发，兼顾内部管理控制，在确保资产安全和会计信息真实的基础上，注意企业的经营效率和效果，做到目标明确，重点突出，实现企业既定预算目标和管理的科学化。

（3）内部控制体系构建也需坚持内部牵制这一基本理论。内部牵制是企业内部控制的关键点，设置科学的业务流程，进行合理岗位设置和职责分工，严格做到不相容职务的分离，同时建立健全授权批准、限制接近等相互制衡机制，从而做到在横向关系上，一项业务至少经过彼此独立的两个或两个以上部门或人员的检查和制约，在纵向关系上，一项业务至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节监督，达到与企业预算控制的完美结合。

（4）内部控制体系构建要有风险管理的理念，尽可能减少或消除企业在业务经营和发展过程中的风险。企业应结合所处社会环境、市场环境、自身条件，合理配置企业资源，扬长避短，建立统一的控制程序，设置风险指标予警系统以便及时发现风险，并制定有效的风险控制机制和处理方法，以最小的控制成本取得最大的控制效果。

（5）内部控制体系构建应具有交流信息和自我评估功能。由于社会、市场的复杂多变，制定内部控制制度的局限性等，必须树立持续改进的思维方式。企业应利用先进的科技手段建立完善的信息管理系统，及时、正确地为企业管理层提供相关和可靠的信息，并保持通畅的对内、对外、纵向、横向的沟通网络，保证信息在企业内部自上而下，自下而上，横向以及与外界进行有效的传递，并及时根据发展变化了的新情况，修订和完善内部控制制度，要在综合内部控制成本与效益的基础上，建立能够为达到企业预算目标提供合理保证的内部控制体系，实现企业资源的最佳配置和资源所有者的利益最大化，从而实现企业全面预算管理目标。

五、结束语

有效内部控制制度的实施，需要企业建立一套完整的预算管理系统。只有在全面预算管理系统下企业内部控制系统提供相关的信息系统，同时全面预算管理和内部控制系统的企业的两大内部系统，只有彼此很好的融合才能使双方更好地发挥彼此的角色，以减少冲突和提高效率。按照全面预算指标的分解体系和企业经济责任制的分解体系保持一致的原则，将全面预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门的预算指标，形成“总厂→管理处室、经营部门、生产单位→班组”的指标分解体系，使全面预算指标分解落实到生产经营全过程的各个部门、环节、岗位，并逐级建立起各负其责、环环相扣的责任控制体系。没有充分的内部控制机制作为保证。全面预算管理就有可能流于形式，不能真正得以运用；如果不以全面预算管理为核心，内部控制体系的建设就可能无法衔接企业发展目标，也无法落实到企业内部各组织机构的全体成员进行责任管理。企业只有在全面预算管理的基础之上开展内部控制，才能提高企业效率，实现企业战略目标。

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