中小学校长团队领导力研究

范雯芩

(南昌教育学院，江西 南昌 330006)

中小学校长团队领导力研究

范雯芩*

(南昌教育学院，江西 南昌 330006)

研究校长团队领导力，分析其构成因素，有针对性地提出提升团队领导力的途径，有利于学校进一步提升教育质量和管理水平，实现可持续发展。

领导力;校长团队领导力 ;构成因素;途径

中小学校长是学校最高的行政负责人，对外代表学校，对内处理校务。中小学校长是基础教育改革的先行者，校长的领导力直接影响学校的教育质量。校长领导力包括校长个人领导力和校长团队领导力。教育改革的不断深化，素质教育和新课程改革的不断推进，对学校的教育和管理水平提出了更严峻的挑战，单凭校长个人的领导力已越来越难以实现学校发展目标，因此，关注校长团队领导力利于学校进一步提升教育质量和管理水平，实现可持续发展。

一、校长团队领导力的界定

领导实质上是指引和影响个体、群体、组织在一定的条件下实现所期望的目标的行为过程。领导力是领导者在管辖的范围内，充分利用客观条件，发挥人力资源优势，以最小的成本，提高团队的工作效率，实现团队共同愿景的能力。

校长领导力是指校长以法律为依据，在组织赋予领导职权、地位、权力的基础上，以个人的人格魅力和能力素质为动力，统帅管理团队，并与团队交互作用，推动师生实现共同目标的能力。

斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念，他认为团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。［1］团队具有强大的力量。校长团队是学校工作决策层的核心，是指以共同追求的目标为导向，以校长为核心，由书记、多名副校长为成员组成的既合作又有分工的学校领导班子。校长团队领导力是指校长作为学校管理的统帅，带领好校长团队，与团队成员分工协作、优势互补，最大限度地调动团队成员的智慧和积极性，形成和谐共处、团结奋进的团队氛围，产生更有效、更民主、更合理、更成功的管理合力，更快更优地实现学校既定目标的能力。校长团队领导力是一股强大而且持久的力量，能有力推动和实现学校持续发展。

二、中小学校长团队领导力的构成因素

决策能力。决策能力是校长团队领导力的必备能力。它是指学校团队在管理中，为解决现实问题，采用科学的决策方法，从多种方案中确定一个最佳方案的能力。决策能力始终作用于管理活动的各项职能中。主要表现为应对突发事件的快速判断力、反应力和长远发展规划的观察力、前瞻力。好的决策是学校发展的前提，具有科学的决策能力的校长团队可以合理地利用各种资源，带领学校不断创新发展，对于各种复杂而突显的事件，做到从容应对。科学决策依据的是教育法律法规、学校管理理论以及众多教育工作者积累的管理经验。不具备科学的决策能力的校长团队，就不能有效地行使管理职能。因此，决策能力是团队领导力的支柱和着力点。

执行能力。执行力是校长团队领导力中最重要的能力，是目标与结果之间必不可少的一个环节，是通过一套有效的系统或技术操作办法，落实学校管理中各项工作、把规划转化为现实的实际操作能力。校长团队执行能力的强弱取决于每个成员自身的角色意识、岗位意识。责任意识促使成员服从校长、组织的决策指挥，以大局利益为先，避免个人利益与集体利益的冲突;岗位意识促使团队成员明确分工，立足本岗位创新工作，避免成员之间因合作摩擦产生冲突。

合作能力。美国知名企业家卡内基说过，一个人取得事业的成功，1%靠专业能力，99%靠合作能力。校长团队的合作能力是指团队成员在日常工作中妥善处理好与校长、班子成员、教师及校外相关人员及单位等各种关系，减少相互间的摩擦，能够调动各方面的工作积极性，群策群力，共同实现学校发展目标的能力。具备合作能力的团队，团队成员之间相互尊重、包容、谅解，自觉自愿地维护同一个目标，相互支持、默契配合、合作奋斗，做到上级放心、下级安心、同级热心、内外齐心。一个合作的团队首先需要一个优秀的管理者，管理者关心、信任下属，按职放权，有利于营造良好的人际关系和协作环境，促进团队合作。

凝聚能力。凝聚能力是校长团队领导力的核心能力，也是领导者的本色力量。凝聚力将班子成员、全体教职工紧密地团结在一起，教职工信任校长团队，思想上达成共识，行动上形成合力，以主人翁的角色投身学校建设发展，产生一呼百应的效果。缺乏凝聚力，学校人心涣散，师生不思进取，校风教风将受到严重冲击。团队的凝聚力来自以下几个方面:一是校长和团队成员的个人魅力，包括良好的品德修养和专业水平、学术造诣。二是决策学校事务的民主、公开、公正的程度，程度越高，凝聚力越强。三是管理团队所创造的工作业绩不断提升，学校呈现生机勃勃的局面。

三、提升中小学校长团队领导力的途径

1．积累丰富的知识，提升团队决策能力

当今时代，对领导者的素质提出了新的挑战。托姆林森认为，21世纪的学校领导者需要精于知识管理，需要更强烈的战略意识和远景抱负，需要交往、创业的能力和更为柔性的人际技能，需要更强的适应性和思维的灵活性，需要沟通的技能，管理数据信息的能力以及处理各种关系的能力等。［2］学然后知不足。不学习就没有发展的后劲。决策能力的提升必须需经过积累、感悟、实践的过程。先学一步能为校长及团队成员科学决策提供依据和保障，减少或不出现失误决策。校长是团队学习的“领跑者”，应引导校长团队成为学习型的团队。广泛学习政治理论知识、学科专业知识、文化基础知识、教育科学等通识性知识，以及协调工作所需要的领导艺术和人力资源开发等方面的知识，学习的方式应不拘一格。首先要求团队成员应养成多读书、坚持读书的习惯，不断扩大阅读面，增加阅读量。广泛阅读教育管理学、心理学、教育学、教育法律等书籍，书写学习心得，交流学习体会，持之以恒地学习。其次，认真参与教育行政部门组织的新任校长上岗培训和在职校长岗位培训，落实校长先培训再上岗的任职原则，加强在岗轮训，通过培训学习熟悉教育法律法规，掌握国内外教育改革和发展动态，增强自我学习能力。第三，组织开展形式多样的高层次学习活动，主动邀请专家莅临学校指导，听取专家对学校教育管理方面的意见建议，通过和专家对话活跃管理思维，更清醒地认识学校面临的问题和挑战，积极探讨发展出路。走出去考察，善于学习、借鉴、吸收其他地区学校的先进办学经验，拓宽眼界，丰富管理方法。第四，坚持深入教学一线，做好听课、评课、上课、科研工作，不断获取鲜活的课堂教学信息，始终有能力担当教师教学上的指导者。安排团队成员参加校长培训，加强校长之间的交流，系统学习教育管理知识，立足本校，探索特色发展的道路。

2．落实校长负责制与民主管理，提高团队执行能力

良好的领导体制是校长团队领导力发挥的重要保障。正确处理校长负责制和民主管理的关系，有助于形成结构合理、管理有序、制约有效的管理格局，保障学校运行方向的正确;有助于加强团队协作，打造和谐文化，树立团队成员的工作信心，使团队成为密不可分的一个团体。

校长负责制，就是校长作为学校的法人代表对学校工作全面负责，党支部保证监督，教职工民主管理的“三位一体”的学校领导体制。实行党管党、政管政，党政职责分明，围绕学校总体目标，各司其职，各负其责。［3］校长是团队中的“首长”，就有充分的管理权利，如学校机构设置权、教职工聘用权、中层干部任免权、教育和教学指挥权、学校经费支配权、工资和奖金分配权、校产管理权等。应严格明确校长团队成员服从于校长负责制的管理，坚决执行以校长为核心的组织所形成的决定和政策。在个人意见与团队意见有冲突时，应以大局为重，自觉执行组织决定。当然，校长既“领导”也“负责”，权力和责任统一起来，有责任地行使权力。行使权力并不是揽权包办，一位优秀的管理者善于知人善用，用人所长，适度放权、层层分权，建立权责清晰、权力制衡的权利运行机制，让团队成员人人有权，个个尽职。校长过于集权，过度干涉或直接插手具体工作，将干扰和制约下属的工作，会压制下属的积极性，造成成员与校长之间的意见摩擦，将阻碍团队领导力的发挥。

美国教育家杜威认为，“民主不仅是一种政府的形式，它也是一种联合方式，是一种共同交流经验的方式。”校长要平易近人，与团队成员和谐相处，营造宽松的工作氛围，使成员乐于与校长沟通，交流工作创意，商议工作难点。坚持落实领导班子定期会议制度，通过成员间交换意见，整合集体智慧，完善学校政策、规划发展计划、妥善处理校务，调节内部矛盾，实现真诚合作，愉快共事。在具体工作过程中，校长要善于观察团队成员的工作方式，准确把握个性特点，经常检查各成员工作情况，融洽成员间的关系，及时纠正侵权、越位的管理行为，引导各成员在工作辖区内创造性地放手工作。

3．历练包容的心态和品质，提升团队合作能力

校长团队的每个成员都各有优点、缺点，有不同的处事风格，要使整个团队团结协作，步调一致，校长应要求每位领导者都应坚持历练，培养自身宽广的胸襟，要有包容的心态和品质。［4］要容人之长，善于发现和欣赏他人的长处，搭建平台，鼓励培养优势能力，虚心学习请教，切忌担心技不如人而处处压制，埋没人才。要容人之短，正视他人的不足之处，加以引导，耐心帮助改进。善于扬长避短，切忌全盘否定，无视他人的优点。要容人之过，对待他人工作中的过失，正确分析造成过失的原因，认真批评教育，总结经验教训，切忌斤斤计较，揪住不放。要听取不同意见，对异见冷静分析，视其为工作活力的源泉，查找意见的深层次根源，以利于慎重决策。要敢于面对不正之风，在矛盾面前不退缩，不犹豫，找准化解矛盾的方法，公平公正地处理事物，勇于担负失误的职责，胜不骄，败不馁，学会自我反思，在反思中总结成功与失败的经验和教训，从而不断进步发展，处处表现正直的风范。

4．建立共同愿景，提升团队凝聚力

管理学家科特指出，领导的一个非常重要的方面就是确定经营方向。学校校长确定学校的发展愿景，团队成员在发展方向上才能达成共识。共同愿景是学校的奋斗目标。它是一种无形的资源，根据愿景制定学校近期、中期、长期的发展目标，化无形为有形资源，更确定、更清晰地推进学校的持续发展，给予全体教职工不懈努力、执著拼搏的动力。愿景过高，行同虚设，渴望不可及，易消磨志气，涣散人心;愿景过低，虽易达成，却难以产生激励振奋的作用，小步慢走，放缓发展的速度。愿景决不是校长一个人意志的体现，它应该植根于个人的愿景。校长要组织校长团队从个人愿景中提炼升华共同愿景，使之成为全体教师信念的集合。

愿景应该是动态的。随着时代的发展而不断更新。校长及团队成员要善于将个人愿景和组织愿景紧密结合，让校长团队的成员成为愿景的设计者、实施的组织者、检测的评价者，而每个成员又分别调动相关人员也成为下一个层次的设计者、实施者、评价者。当愿景成为关乎每个人利益的目标时，它就成为磁场，吸引着每个人都愿意为之付出，为之奉献。

［1］汉森．教育管理—组织行为［M］．上海:上海教育出版社，2004:63．

［2］冯大鸣．沟通与分享:中西教育管理领衔学者世纪汇谈［M］．上海:上海教育出版社，2002:181-182．

［3］蔡宗乃．关于校长负责制的探讨［J］．教学与管理，1998(5):12．

［4］范雯芩．浅析校长以人为本的管理艺术［J］．佳木斯教育学院学报，2011(3):7-8．

［责任编辑:阅文］

Study of Headmaster’s Team Leadership．

FANWen-qin
(Nanchang Education College，Nanchang 330006，China)

The study of a headmaster’s team leadership，the analysis of its constitutive factors，and suggestions of improvementapproacheswill help schools enhance education quality andmanagement performance and realize sustainable development．

leadership;headmaster’s team leadership;constitutive factor;approach

G471．2

A

1008-388X(2013)01-0013-03*

2012-12-20

范雯芩(1970-)，女，江西南昌人，小教特高级，南昌教育学院副院长。