医院后勤精细化管理的难点及对策

徐 春 黄 群

（昆山市第一人民医院 江苏 昆山 215300）

医院后勤精细化管理工作是运用科学的管理手段，开展主动的人性化服务，注重流程细节，努力为患者和职工提供优质、高效、低耗的工作与生活保障服务，最大限度地发挥医院后勤人、财、物的综合效益。精细化管理实际上也是建立在原有ISO 管理体系上，以确保服务质量，减少管理成本，从而实现管理效益最大化的一种科学的方法和理念，旨在大力提高医患对后勤服务的满意度；是医院和社会发展的必然趋势。

目前很多医院都在进入一个改革转型的阶段，后勤管理精细化的实际效果与理想状况存在较大差距。虽然可能每个医院的具体情况会有所不同，但就开展精细化管理的难点而言主要表现在：精细化的思维很难深度贯彻，制度和流程很难较好的落实到位，管理人员缺乏监督调控手段，临床理想要求与实际供给存在差距，日益重视的安全需求与后勤及时保障能力不相符等。其实医院各种偶然事件背后都有着其必然的联系，与日常的工作行为日积月累相关，精细化着重强调工作的制度化、格式化、程式化，信息化。这势必成为医院后勤管理发展的主旋律，实现医院后勤组织的战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化；需要实施后勤管理激励手段，严格各项工作考核并与绩效挂钩，建议从以下几点做起：

1 后勤人员理念的转变

医院工作有其相对的稳定性与保障性，造就了部分人员的安于现状，习惯于简单粗放式的工作环境，而精细化管理是运用细节决定成败，是一种先进的管理方式。精细化管理的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的思维模式，它建立在制度的基础之上。所谓“兵马未动，粮草先行”，医院后勤保障工作要推行精细化管理，要让一群人接受一种新的流程、一种新的工作方式，首先要改变他们现有的思维方式，说服他们相信精细化是有利于医院与个人发展的，是必须推进的。因此要解决的是向大家灌输精细化管理理念，从思想上培养大家追求精细化管理的氛围，把对后勤保障人员的具体工作要求通过统一思想、提高认识、提高职业素质，逐步固化到工作习惯中。加强对后勤保障人员相关管理理论知识的培训，层层深入，引导其由传统的粗放思维方式向精细思维方式转变，强化“向精细管理要效益”的意识，尤其是对一些管理意识薄弱的班组，加大力度，重点培训，从根本上培养后勤保障人员“精”、“细”的思维。如果不能深刻理解“精”、“细”的内涵，部分员工会根据上有政策、下有对策的隐性规则应付各项制度，造成精细化管理又成为墙上制度，使执行力大打折扣。学习的目的除了了解新理念外，还要建立他们强烈的院衰我耻、院兴我荣的主人翁意识和主动热情的服务精神。

同时要做好各部门分管领导的工作。医院后勤保障实行精细化管理必须从加强组织领导入手，确保工作能够有条不紊地开展。后勤管理中心要组织后勤保障工作人员定期分析形势，及时研究和解决工作中遇到的重点、难点问题。作为精细化管理的实施人员，要充分认识到医院全方位的支持是不可或缺的，领导干部要带头按精细化管理细则开展工作，规范行为，不凌驾于细则之上，不游离于细则之外；在工作计划上，要突出重点，做到既有长远规划，又有短期目标；医院各级部门要从认清本质、理解内涵上组织开展好精细化管理，养成日常工作精细化的习惯，建立起不因人而易，不因时而易，可使全院工作人员传承的长效机制。另外精细化并非一定是降低每件事情的成本，有些可能是增加，所以在灌输精细化管理理念的时候不要等同于一定是比现有节能降耗。但肯定是在最优状态下最节省；这个思维也应该让领导有足够的认识。要秉承精细化管理“从细节出发”的原则，从细节中创新管理机制，从细节中改进服务质量，努力提高后勤管理与服务水平的同时，大力推进医院节能减排工作，创建符合医院发展的节能道路。

2 责任划分与激励政策的需求要跟上

精细化管理本质上就是落实责任。一些后勤保障单位，对精细化管理的认识尚处于朦胧状态，管理的质量和水平都不高，始终在低层次上徘徊，除了管理目标没有细化到人、事、物，管理措施不具体外，一个根本原因就是责任分工不明确、工作缺乏时限性。在平时工作中不同程度地存在“医院建设与己无关；干和不干无人问、干多干少无人查、干好干坏无人纠；作风松散、纪律松弛、管理松懈”等现象。因此，我们要设立精细化管理的目标，各板块的负责人，严格各项职责要求，与个人各项考核指标挂钩。

推行激励机制，使医院职工人人参与，使精细化管理成为员工的自愿行为并进步发展为自觉行为，其中一方面要从实际利益的获得与否使员工感受到参与精细化管理的甜头，例如，通过一系列精细化的管理明显降低了空调能耗，或通过精细化的操作降低了水的供给，将节约的资金按适当的比例给予班组以奖励。这势必调动其他班组工精细化操作的积极性，医院也就节省更多的资金，应该使大家认识到，精细化管理即是一种严格的管理模式，在创造出“神奇”的经济效果的同时又可形成双赢或多赢的和谐局面。

3 推进过程要逐步、稳定

有着国外一些精细化管理的成功经验，证明精细化管理是推动社会发展的有力扛杆，正在深入到我国社会的各个层面，对此医院管理人员尤其院级领导对此要有深刻的认识和把握：后勤保障精细化管理是医院精细化管理不可或缺的组成部份；精细化管理的核心内容是尽可能在降低医院成本、降低能耗的情况下提供精品工作成果和精品服务，创造流程化，信息化的后勤保障体系，符合国家降能，保护环境的发展战略；医院后勤保障精细化管理涉及的范围广泛，牵动的利害关系多，不可能一蹴而就，必须长期逐步地推行，应将此作为医院发展的战略手段。

由于精细化管理是对常规管理的深化和提高，在医院后勤保障管理精细化的过程中可采取以下步骤：将一些目前使用的规章制度逐步精细化，逐步实现各工作岗位短期的工作目标；优化劳动组合，增加对不合格的岗位人员脱岗培训力度；进行精细成本核算，制定出医教研一线科室和后勤各岗位成本投入标准并逐步实现盈亏自负；优化后勤保障系统构成；优化管理层次，。可以通过以定期的后勤技能比赛为契机，制定完善的操作的流程，依托医院组织的各项活动主动参与，积极筹备，制定完善的工作目标。逐步转换思维与流程，按年度或月度计划慢慢推进。不可遇到困难就退缩，要在慢慢实施过程中潜移默化让我们的员工自然的接受并成为精细化管理实施的示范者。

4 制度落实的监督机制要严格执行

现阶段的我国很多数医院基础条件薄弱，还缺乏精细化管理的基础，如果不切实际的确定目标与要求将势必超越医院发展的阶段性，结果势难取得成效；在很多医院，学习先进管理理念的意识不强，流于形式，在实际应用中更是匮乏。造成精细化管理仅仅是挂在墙上、写在纸上、说在口上，而没有实际行动的落实。与此同时，完善后勤部门各种规章制度及岗位职责，签订科室目标责任书，自身建设责任书，在每一个细节上锻造员工服务技能，使之焕然一新。责任目标的制定一定要有考核机制，年底考核，月考核，日考核。

医院各级部门要进一步健全监督管理机制，突出管理责任的落实，强调领导挂帅、主管负责、按职负责、人人负责，通过落实责任提高管理层次，激发管理效能；投入建立管理信息系统，利用信息化等先进手段，开展对精细化管理的深入分析与研讨，做到人人关心精细化、人人学习精细化、人人运用精细化；对于不达标的个人和科室要处罚，对于开展好的要奖励，实施动态激励。定期开展精细化管理经验交流会，针对开展过程中遇到的重点、难点问题，深入讨论，总结经验，提出不足，并一定要有有效的改进措施。精细到每个环节的落实、每个流程的重视、每个问题的解决，真正确保后勤保障精细化管理落到实处。

精细化管理是一种管理理念，同时也是一种文化理念。虽然推进过程中会有难处，但我们后勤服务人员要有敢于争第一、勇于创唯一的精神状态，积极探索，勇于实践，要能持之以恒的坚持，在每一个细节上不畏困难，精益求精，力争最佳；只有这样才能改进后勤各项服务工作的质量和效益，优化相关流程，更能节能减耗，提升医院内涵，使医院的发展能够与时俱进，为创建现代化医院提供有力保障。

［1］ 王虎峰 著．中国新医改理念和政策［M］．中国财经政经济，2009（09）

［2］ 刘来生 著．现代医院精细管理理论与实践［M］．北京：清华大学出版社2012（12）

［3］ 编委会．最新医院后勤管理大典［M］．北京：中国企业管理出版社2007（05）