第三只眼看文具——外销型制造企业转型篇

李文

一、环境造趋势

1、外销形势严峻

2、国内市场升级

随着中国经济的高速发展，中国人均GDP达到6000美元，接近中等发达国家，中国消费从功能性满足走向个性化消费，市场规模和质量都有较大空间，从文具行业近年来学生授权品牌的高速发展以及办公文具的总量放大都可以感受到上述趋势。

3、品牌前景光明

随着消费力的增长，消费者从简单的功能性满足走向时尚化和个性化，市场细分已见格局，不同的细分市场的消费者需要不同个性的品牌来满足，同时消费者对质量和服务的保障要求提高，更趋向选择品牌产品，因此品牌的层次及细分都会有较大幅度的发展，文具行业也是如此，今年来，一线品牌的高速发展的现象也证明了这点。

二、冷眼看现象

1、文具制造企业难见双剑王

文具制造企业有个现象一直值得思考，很少有企业在国内和国际两个方面都做得很好，要么就是国内顶级，外销一般，要么就是外销已见规模，国内难见踪迹。

2、外销型制造企业试水落败

由于外销型企业多是加工型制造商，订单及发展受制于销售商，加之中国市场的未来潜力，多年来很多外销型企业进军国内市场，期中还包括较大规模的集团公司，但结果大多不理想。

三、透视见本质

1、制造型企业和品牌运作企业战略方向差异

造成上述现象的主要原因是外销型企业属性是制造商，而内销型企业是品牌运营商，制造商战略方向是制造规模化，工艺先进，设备先进，成本领先，而品牌运营商致力于品牌认知度、市场占有率，如果放到一个企业平台上，不知觉的会偏向一边。

2、制造型企业和品牌运作企业运作体系不同

制造企业从业务到交货收款主要是线状管理，整个业务流程业务员可以独立完成，而品牌运营企业是网格状管理，销售、市场、物流、客服等系统化配合。制造企业只是生产制造，品牌运营企业需要从消费者研究、产品策划、产品研发、上市推广、市场协销、终端生动化管理、消费者促销、消费者品牌认知度、忠诚度、美誉度打造等供应链循环管理，因此两种企业的组织、运营、管理方式都有较大不同。

（1）病毒感染类型疾病。现有治疗经验表明，针对病毒感染类型的疾病目前并没有特效的治疗药物，因此，防疫人员可选择使用早期发病猪群康复猪的血清进行治疗[3]。为避免细菌性继发感染，可选择抗生素进行辅助治疗，但防疫人员应避免大剂量或反复多次使用退热及激素类药物，这一类药物的大量使用可能会导致猪的免疫力降低，自身难以产生有效的抗体，再次感染病毒的概率不能得到有效控制。因此，防疫人员仍应针对用药方案对病猪肝脏、肾脏等的影响进行考量，尽量将药物导致的肝脏损伤降低到最小。

四、转型重思维

1、操作平台要区隔

根据上述原因，如果要同时做好国内国外两个市场，需要两个不同的独立公司或不同体系运作。

2、运营系统要重建

要根据两个企业的特点打造运作系统。

3、组织保障要调整

要根据系统的不同设计组织结构和职能。

4、投入产出有耐心

品牌运营需要基础系统打造和品牌、渠道和产品积累。

五、运作有步骤

1、市场定位是核心

外销型企业进军国内市场多以原有产品进行销售尝试，但没有认真分析国内市场竞争环境和目标消费者研究，因此需先定位，再通过品牌抢位，最后营销组合到位。

2、盈利模式是重点

外销型企业进军国内市场多以低价和规模切入，但没有真正的财务模型测算，结果一旦遇到问题，很容易放弃。

3、核心优势是保障

外销型企业进军国内市场多以产品力发力，但服务力、品牌拉动力、协销推广力不善运用，一旦竞争对手模仿加上价格力，多是败下阵来，对于品牌等核心优势的打造不够重视。

4、业务模式是支撑

外销型企业进军国内市场对于业务交易结构设计不太重视，大多企业走进流量较大的传统渠道，跨进了“红海”。

5、现金流量是关键

对于资金流转模型不熟悉，又缺少控制系统，多数进入恶性循环。

六、规划有主线

1、市场需求是导向

要根据目标市场的目标客户需求研究，从消费者价值利益入手，最后演化成产品。

2、品牌规划是主线

根据市场定位进行品牌定位和品牌核心价值提炼，来指导符合定位的产品研发、渠道选择、品牌传播等营销组合。

七、经营抓重点

1、品牌是总领

品牌规划是主线，是拉动目标消费者的手段。

2、渠道是支点

渠道是基础，只有建立一定规模的合作网络，才能为产品推广和品牌宣传以及扩充网络做好铺垫。

3、产品是载体

产品开发要遵循先专业化再规模化后多元化的路径。专业化品类产品是渠道开发的基础，产品又是渠道拓展的载体。

4、循环撑发展

专业化产品品类——基础渠道——多元化产品品类——核心网络——渠道、产品、品牌是循环促进发展。

八、运营靠服务

1、建立客户满意系统

给客户带来价值的企业有无限生命力，通过客户服务系统能够强化客户对于品牌的忠诚度，同时又进一步了解客户需求，为产品研发和改进服务。

2、建立内部满意系统

多数公司由于外销时系统协调能力较弱，造成品牌化运营时运营效率较低，应建立内部CS系统，后置部门将前置部门作为客户，考核导向如此，效果自然很好。

九、管理需人才

1、建立正确的管理观念

经营是龙头，管理是配套。管理没有最好，只有最适合。其实管理的目标是“简单、有效、可控”，但我们要明白这有一个由简单到复杂再到简单的过程，因此一定不能为管理而管理。

2、建立基础的运作系统

如果要做到简单、有效、可控，一定要建立基础系统，如人才引进、培训等人力资源体系、产品研发体系、产供销计划体系、客户服务体系等基础，最后通过运作修正达到追求的效果。

3、建立人才的分配机制

再好的规划也要人来完成，人才聚集度决定了企业发展度，管理最难的是管人，主要解决“要干”和“会干”，分配机制解决调动主观能动性的问题，培训机制解决标准化的问题。

十、成功唯坚持

外销如江河取水，不可控制，品牌化运作如家里挖井取水，一旦挖成，即可控制，又得长久。但挖井需要投入和忍耐。我相信根据自身资源和能力，辅以正确的方法，品牌化运营一定是外销企业升级的方向。