多元文化团队该这样管理

□ 文/王思思

伴随国有企业的快速发展，提炼整体文化理念和文化精神，发挥其对内凝聚人心、对外塑造形象作用的任务显得日渐迫切。而借提炼核心精神的契机，若能对国企多元文化的流变和现状稍作梳理，则既能对理解国企文化的丰富内涵有所助益，又能为进一步管理好国企的多元文化团队提供参照。以下以中国海油文化建设为例，试作分析。

从我国海洋石油工业发展的几个阶段来看，自海洋石油人首次“涉海”以来，文化多元性便一直是海洋石油团队的一大特色。

1982年中国海洋石油总公司成立，公司走上对外合作发展海洋石油工业之路，随后出现一个多元文化不断整合、渐趋融合的阶段，一直延续到上世纪90年代中后期。初始，中外异质文化在交往中难免出现冲突和碰撞，但海洋石油的先辈们在当时的历史条件下，深感自身的不足与差距，经过虚心学习，奉行拿来主义方针，不但引进了急需的资金、技术，而且吸收国外公司的管理经验和优秀文化为我所用，使之成为中国海油文化的重要组成部分。我们在实践中借鉴国外公司经验并形成了自己的安全文化、人本文化、创新文化、双赢文化等等，这些文化对于促进海洋石油高效高速发展起到了重要作用。这个时期在各个海域，中国海油的文化由多元共生走向融合的趋势较为明显，文化稳定性和同一性逐步增强。

上世纪90年代中后期之后，中国海油文化再次出现从稳定趋向多元的过程。从外部环境来说，国家宏观经济管理由计划体制逐步转向市场体制，国有企业改革不断深化，企业的市场竞争能力变得日益重要，公司的文化中出现更多的市场化“基因”。从内部环境来说，有几方面原因：一是油公司、专业公司、化肥公司先后上市，主要业务板块登陆资本市场，使公司从单纯的生产型企业向生产与经营并重型企业转变，要满足资本市场和公众的需求，公司文化也需要同步适应；二是中国海油在国内并购重组一些企业，比如先后收购了富岛化肥、天野化工，重组了中化建、中化供销等，这些企业在新加入时带入了新的文化元素；三是公司海外发展从无到有，步伐不断加快，在海外收购资产或项目并进行作业，必须适应作业地的法律、经济、商务等文化环境，从在自己本土与外国公司合作，到“走出去”发展业务，这也给公司文化带来一些新的变化；四是公司产业进一步拓展，LNG产业、炼化产业、新能源产业等先后蓬勃发展起来，虽然这些产业都是从海洋石油自身衍生的，但作为不同的产业板块，因其产业特点、市场环境、发展模式（如控股参股，与地方政府合作经营）不同，其文化业具有不同特点。特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪曾在其名著《企业文化》一书中归纳企业文化的四种类型，即硬汉型文化、努力工作/尽情玩乐型文化、赌徒型文化和过程型文化。可以说，中国海油的整体文化面貌则是由不同类型亚文化构成的有机混合体。

应该说，多元文化的存在对于企业而言，有一定的益处，它的“活水”效应使企业的文化肌体时常获得新鲜的刺激，从而保持活力和创新的激情，并推动文化体系的不断发展和完善。但也要看到，企业文化系统是一个能量持续运动并不断转化的系统，各种文化资源在系统内流动的过程中，如果由于流动无序以及与外界环境摩擦而产生过高的能量耗损，就形成了物理学上所说的“熵”，无序程度越高，熵值越大。所以，如果多元文化缺乏必要的整合，文化熵值过高，将不利于整体性企业文化的塑造和核心价值观的推广，不能有效发挥企业文化的整合、凝聚、引导等作用。处于变动不居的环境中并不断发展壮大的企业，其文化必然是一个从稳定趋向多元，然后在更高的层次上再次趋于稳定的过程。

在多元文化已经成为企业肌体中不可或缺的有机组成部分的今天，如何保持文化熵的平衡，如何对多元文化背景的团队进行有效地管理，成为考验国企管理者文化智商（CQ）的重要命题。中国崛起的新国企在对外合作的中外文化融合发展中积累了有益的经验，也应当正视当前多元文化存在的事实，对其加以有效管理，并逐步对多元文化加以整合，不断提升核心文化体系，为推进企业新发展奠定重要的文化软实力。