构建融洽的上下级关系——一次案例教学课的分析

凌德政

（合肥市委党校，安徽 合肥 230031）

近年来，合肥市委党校不断深化教学方式的改革，创新案例式、模拟式、体验式等教学方法，大力推行自主选学、项目教学和结构化小组讨论，有力地促进教与学的共同提高。案例课是项目教学活动中的一项重要内容。基本程序是：学员提供案例，经项目组筛选确定四个案例，学员用PPT在课堂展示并解读案例，再由教师、观摩学员对案例和学员解读的情况进行点评。下面就《下属左右为难，谁的错？》这一案例进行分析。

一、学员课堂展示并解读案例

1.案例简介

小黄从某行政学院研究生毕业，参加选调生考试,被分到双桥镇工作。选调期满，顺利通过公务员考试，被继续留在双桥镇工作。为使自己得到充分锻炼，他主动要求到一个人口最多、经济最困难、班子最散的村去担任支部书记。一干就是两年，两年来，他带领村干群发展经济，搞基础设施建设，大力培养后备干部，切实改变了该村的面貌，各项工作有条不紊，一跃成为全镇的先进村。去年八月村两委换届，该村顺利选举产生了班子成员。由于政绩突出、群众公认，去年三月小黄被选为副镇长，分管交通等工作，成为镇党政班子中年龄最小、学历最高的同志。但进入班子不久，小黄就感觉班子有问题。书记是当地人，熟悉农村工作，但年龄较大，宗派主义较浓。镇长是刚从其他乡镇交流来的，年轻有为，做事雷厉风行，但个性过于突出，做事原则性不强。经过本镇的一条省级干道要拓宽改造，路边的居民住房要拆迁，这事就由小黄分管。但书记事无巨细，凡事都要过问、把关甚至拍板。小黄不能按照自己的思路去开展工作，因此工作积极性受到影响。有些小事他认为可以按照自己的观点自己做主，结果却受到书记的批评。由于镇长原则性不强，对同一性质的不同事件有不同的处理结果，导致书记、镇长互相不满。镇长想拉拢小黄，增强自己的势力以对付书记。小黄觉得都是领导，领导的话都得听，但这令小黄无所适从，左右为难。小黄经过慎重考虑，还是以党性原则为重，把精力投入到实际工作中。结果是书记、镇长对他均不满意，致使有的工作难以开展。道路拓宽拆迁工作迟迟收不了尾，上级部门和基层干部群众对此很有意见。年初县委组织部对班子进行考核时，书记、镇长和部分干部对小黄的评价都不是很高，使组织上对他产生了看法。对此，小黄十分委屈，有一肚子的苦水倒不出，觉得镇里人际关系复杂，自己是“英雄无用武之地”，就向组织请求交流，但却被认为是怕基层艰苦，经不起考验，不能面对挫折，不予同意。小黄左右为难，不知如何是好。

2.分析原因

案例中的情况在目前基层党政机关中颇具代表性。年纪轻、学历高的小黄毕业后，主动要求到基层工作，个人才能得到充分发挥，在很短时间内就成为双桥镇党政领导班子中的一员。正当他工作热情高涨，准备为当地经济发展大展宏图时，却遇到了一系列困难和挫折，同僚关系不顺畅，自己左右为难，处处碰壁。造成这种局面的原因是多方面的。具体来说，有以下几点。

一是角色定位不准。每个人应该都是多重角色，小黄刚进入领导班子，在外面独挡一面时是领导者，在书记、镇长面前时又是被领导者。作为领导班子中的一员，必须对主要领导尊重、服从，主动汇报、沟通，一切以有利于工作为中心，不能揽权或争权。这对年轻领导干部而言是非常重要的。

二是协调能力不强。人际协调是领导者的重要职能，协调好了，关系理顺了，可以极大地改善自身的工作环境。小黄在这个问题上大的原则把握得较好，如他没有过多地介入书记、镇长之间的矛盾，而是以大局为重，把精力更多地投入到工作中去。但他在人际协调方面却明显失策，在他认为的某些小事中自己作主，没有积极主动地向书记汇报工作、争取支持，因此受到书记的误解和批评。

三是沟通能力不强。在工作中，要想赢得领导的肯定和支持，很重要性的一点就是要让领导感受到你的坦诚。要以开放、坦诚的态度与领导交往，这样才会让领导觉得你值得信赖。案中的小黄由于刚进班子，又年轻，书记可能认为他还不能完全放手工作，所以有的事还在替他作主。但小黄没能事前将自己的想法、措施主动向书记沟通，特别是当书记镇长出现矛盾泱及到自己时，小黄更是没有及时和领导沟通，而是选择离开，让事情向更坏的方面发展。

四是心理承受能力不强。好心态，反映了一名领导干部面对困难所应有的精神和能力。小黄到双桥镇工作后，充分展示了自己的能力，使所任职村成为全镇的先进村，他本人也得到了组织的认可。但后来在受到书记镇长矛盾的影响后，工作积极性受到了打击，他所分管工作也没能按时按量完成。面对种种挫折，小黄选择了向上级组织部门打报告，要求调离该镇。这充分说明，小黄在面对困难和挫折时还不成熟，工作韧劲、工作能力还不强，书生气还较重。

3.几点启示

刚刚走上领导岗位的年轻干部，优势是年纪轻、学历高、闯劲大，因此渴望受到较少的限制、拥有更大的自由发展空间；弱势是经验不足、协调能力不强、经受的磨炼少等，更渴望看到结果而忽视过程。有人的地方就会有矛盾。如何克服自身不足，主动适应环境，学会适者生存，通过分析本案例，可以有很多启示。

一是要会“用”权。进入党政机关工作，乃至进入领导班子成为其中的一员，就意味着担负一定职责、行使一定权力。对权力，不能过分地热衷，也不能无原则地放弃，要用之有度。只要做到为事业发展与为个人负责相统一就无可厚非。不会用权就无法解决矛盾，无法开展工作，只会使自己步步后退、作茧自缚。但用权要讲究艺术，学点领导科学。作为班子中的普通一员，一定要把尊重领导摆在首位，坚持刚柔并济。首先，必须对全局工作多思考、多研究，多向领导提出一些合理的建议和意见，表现出足够的“柔性”。同时，在分管工作上要体现出“刚性”，在领导集体确定的全局目标的指导下，对分管工作进行科学决策、大胆实施，拿得起、放得下，力争工作冒尖，让主要领导真正了解和重视你。本案例中小黄在权力问题上，遇到书记过多干预，就没能有理、有利、有节地积极把握好，而是消极对待，从而导致了书记不信任、工作受挫的后果的发生。

二是要学会“让”权。对一个聪明的、年轻的领导者来说，更要多干事、少揽权、会谦让。“让”是为顾全大局，消解矛盾冲突，避免工作受损失。经验证明，在领导班子内部围绕权力发生矛盾时，单纯采取“争”的办法，常常使人陷入困境，最终可能落得“互相拆台、共同垮台”的结局;而主动采取“让”的办法，展示自己宽广的胸怀，常常会使别人和自己都获得广阔的天地，即“互相补台、好戏连台”。正所谓“退一步海阔天空”。对刚出校门、年轻气盛、心比天高的干部来说，了解这一点尤为重要。“让”的办法是一种协调权力冲突的艺术。当然，这种“让”也不是一味逆来顺受，更不是无原则的忍让，而是在大原则下，为顾全大局而“让”，为维护团结而“让”。本案例中书记、镇长之间由于不能互相谦让，不仅造成了个人之间的矛盾，而且带坏了班子，影响了他人，贻误了事业发展。

三是要学会当“配角”。一个领导班子里的一把手即主角只有一个，其他的则为配角。下属辅助一把手开展工作是其职责所在，是无法逃避的责任。从角色的适应能力来看，有的人应该当主角，有的人只能当配角。要当好配角，首先应调整好自己的心理状态，使自己的心态、情绪尽快适应角色要求。无数事实证明，岗位不在大小，下属同样可以做出杰出的成就，并被人们所铭记。

四是要明白“距离产生美”。领导也是有血有肉有感情的人，下属在与其交往时，既不能退避三舍、敬而远之，又不能过分亲密、无原则的依附，以至于让人觉得你是某某领导的人。更不能貌合神离，当面一套、背后一套。被领导者与领导者应是相互尊重、相互支持的同志关系，同心同德、共渡难关的战友关系。在说话办事、交换看法、研究问题时，下属要坦诚相见。永远正确的领导是不存在的。作为下属，要把握好顺从与抵制的关系，选择适当的时机和恰当方式，对领导的不正确做法委婉地提出自己的反对意见和修改建议，主动帮助其弥补过失。当书记与镇长有矛盾时，自己可以视而不见，有时“装糊涂”也是一种智慧。

二、观摩学员的点评

这是一个关于领导艺术、领导方式和职位设计方面的案例。案例分析得比较全面，但还可作以下几点补充：

（一）注重职位工作的团体设计

发挥团队的作用，当团队成员形成合力时，一定大于个体的作用。如果团队成员不团结、相互掣肘，那么效率一定是低的。

我们知道，书记是党务工作的一把手，也是这个镇的领导，镇长是行政一把手，负责具体行政事务。这个案例中，书记未能理顺自己的权和责，权力统得过死，属于专制型领导，挫伤了下属的工作积极性。书记的“事必躬亲”，也违背了领导组织和决策的基本理念。镇长的不配合、不支持，小黄的尴尬处境，最终使得任务难以完成。

它的启示就是，领导干部要秉持领导者的基本理念，做应该做的事，要把握大方向，做好引导、指挥、组织等工作，而不是拘泥于小事；要把经验决策上升到科学决策上来，按照科学决策的原则和程序进行，避免个人主观臆断。

（二）注重建立和完善激励机制，发挥下属的主观能动性，最大化地提高工作效率

作为团队领导班子成员的小黄，他的反应是内心真实想法的流露，也是心理学家马斯洛需求层次中“尊重的需求和自我实现的需求”的体现，这说明了完善领导激励机制的重要性。

（三）这个案例反映了该镇领导体制机制有多方面的弊端

1.领导权力关系运转不顺，在授权和分权问题上纠缠不清；

2.领导工作方法落后，许多领导者未掌握领导理论和领导方法，还是用传统的家长制那一套；

3.领导程序缺漏，领导活动主要表现为决策、用人、指挥、协调、控制等，而这些活动都要遵循一定的程序，否则就会出现失误。

三、教师点评

笔者作为项目组教师认为，这虽是个案，但涉及的是各组织机构、部门、单位普遍存在的问题，那就是如何构建领导干部之间和谐融洽的上下级关系，领导者与被领导者，即上级与下级之间矛盾解决的成功与否，影响着整个领导目标的实现，影响着整个领导体系、领导绩效的高低。现实中为什么下级左右为难，无所适从，是因为没有在同级、上下级相融与相斥关系中找准平衡点。

（一）正常的相斥难以避免

任何组织机构、部门、单位在执行路线方针政策、落实工作任务、实现既定目标的过程中，无论是同级之间还是上下级之间都难以避免相斥现象。由于对方针政策的理解不同、认知不同、看问题的角度不同、所处的位置不同、工作经历不同、分管的领域不同、性格不同、与自己的切身利益相关度不同，而造成解决问题的方案不同、方法不同，行事风格也不相同，这是很正常的，只要不涉及原则性问题，都应当尽力做到在下级尊重上级的前提下加强沟通协调。

（二）规范权力运行

1.用法律与制度明晰权力界限。在实际工作中，尤其是领导层面，每个人都应该有自己的职权分工，每件事都应该有明确的办理程序，如果各司其职，各负其责，按规矩而行，上下级、同级关系就好处理。但问题在于，我们的政治体制尚缺乏对权力边界的明确界定，上下级之间、部门之间、单位内部之间以及同级个体之间的权力边界没有清晰的、易于操作的规定，实际运行全由当事者自己把握，这就给权力越界和专横跋扈提供了天然的土壤，加上我们的一些工作涉及范围广、牵扯人员多，必然会形成有利的事抢着干、无利的麻烦踢皮球；好的事自己来，得罪人的事推给别人做；强势领导的权力越来越大，守规矩、弱势干部影响力越来越小……其结果是，简单的同事关系演变成复杂的权力关系，正常的工作关系转化为不正常的人际关系。因此，必须要确权。按照对事不对人的原则，用法律与制度对每个职位、岗位的职责权限都予以清晰的界定，而且非经正当程序不能随意调整，也不能因领导人的更迭而随意更换，减少因越界插手他人事务而引发的争议、矛盾。

2.用法律与制度规范权力调整。作为领导，应该最大限度地调动下属为共同事业奋斗的积极性，让他们在“谋事”方面多动脑筋，不要在“谋人”方面左右为难。而我们各级机关与个人的权力职责分工主要取决于上级领导与单位一把手的意志，不同的一把手会有不同的权力划分与职责分工，与一把手和上级关系的好坏远近也会影响权力范围的变动。这种人治做法使得不同机关之间、同级官员之间的扩权、争权与捍卫权力、防止权力被剥夺、削弱成为家常便饭。通常，一方权力与利益的扩大必定是以另一方权力与利益的缩小为代价，那么，被削弱权力的一方必然会心存不满，想方设法抗拒、不合作甚至设障碍，拉帮结派相抗衡，同时也会使不端下级千方百计拉拢上级、密切与一把手的关系，力争在别的地方或者下一轮权力范围调整中收回权力。这就使原本简单的工作分工调整变成权力与利益关系的调整，变成控制与反控制的斗争。因此，要规范对职能、权力范围的调整，无论是临时机构的设置还是成员分工的变动都必须有明确的、可操作的制度，用制度保障权力运行的公正性、透明性，消除各种专权擅权行为。

3.完善责权利相统一的机制。权力与责任是一对孪生兄弟，一般而言，权大责任大风险压力也大，权小责任小风险压力也小，这样一来，追逐权力、使用权力的人就会有相应的责任和风险压力。然而，由于我们在权力运作机制上没有完全形成责权利相统一的机制，权力与责任并没有完全对应落实到位，进而造成在实际运行过程中可能权大的人责任追究反而难，权小的人容易被当作替罪羊，加上集体负责的结果可能是集体都不负责，一些工作同时牵涉多位上下级、同级的干部或者领导，出了问题追不追责、如何追责、在多大程度上追责，完全取决于上级领导或者一把手，这样一来，与上级和一把手关系好、感情深的就可能被放过，即使追究也仅仅是为了应付群众和社会舆论。而一些与上级或一把手关系较远的官员则可能要替人担责。这样，一些人的工作擅权就会成为另外一些人的麻烦与悲剧，有了成绩是人家的，出了问题是自己的，这一现实也使得上下级、同级关系进入微妙的和紧张的境地。因此必须要做到权责利一致、赏罚分明，减少不正常的人际关系给守规矩者造成的伤害。

（三）年轻干部要增强抗挫性

在现实生活中，不可能事事如意，尤其是一个领导干部，由于自身特殊的位置，处于各种矛盾的焦点和议论的中心。因此，遇到点挫折和困难，受到点误解和非议在所难免。在这种情况下，就特别需要有较强的心理承受能力和抗挫折的能力。年轻干部要磨练意志、锻造品格、增强抗挫性，应力求做到：一是心态好，“每临大事有静气”。无论遇到什么样的挫折与伤害，都能心态平和、镇定自若，并且能够理性面对、从容处理。二是气度大，“泰山崩于前而色不变”。对各类事关切身利益的问题，要稳得住神、沉得住气，做到从容淡定、处变不惊。三是胸襟宽，“宰相肚里能撑船”。要养成包容、豁达、宽厚、仁慈的胸怀，在与上级、同事的交往中有容人容事容错的雅量，对别人的过激言行不较真、不针锋相对、不扩大事态。四是境界高，“宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，望天外云卷云舒”。少计较得失，多提升修养，不在乎吃亏，对物对事、于名于利，得之泰然，失之淡然。