中国乳业的希望在哪里

文 / 雷永军

（北京普天盛道企业策划有限公司）

最近十年，我们一直看到的是内蒙古乳业双雄伊利、蒙牛在国内攻城掠地，而在这漫长的岁月中，华北乳业、西南乳业、西北乳业、东南乳业、华中乳业都有过相应的对抗，但是最终没有拦住伊利、蒙牛在国内的铁蹄。其中三鹿以破产的形式被钉到了耻辱柱上，光明跌跌撞撞地趴在100 亿元的坎上，而银桥也仅仅成了陕西老大，长富以骤然死亡而后喘息的方式存在等等。在对抗者中，唯一最有实力而缺位竞争的就是东北乳业。

将目光聚集东北黑龙江。10 多年来，中国产奶量第一、奶牛存栏数第一、唯一没有遭遇三聚氰胺的省区，黑龙江可谓优势十分明显。可是，中国乳业却与这块丰饶的黑土地开了个玩笑：这里有乳业发展最好的天时、地利，却一直没有人和。这里是雀巢、伊利、蒙牛的加工地，而不是品牌的诞生地。

竞争：补上这一课

竞争是什么？就是你死我活的斗争。如果你不了解竞争的本质，那么，就让残酷血性的市场教训你吧。如果你侥幸在屠刀下幸存，那你就记住：不了解竞争，就没有参与市场战斗的入场券。

自2003年开始，我一直批评“城市型乳业”的战略，因为它严重脱离了中国乳业的竞争实质，是中国学生在欧洲抄袭的作业，而非创新。

2000～2004年期间，很多企业家一直在思索：做不做常温奶，给纯牛奶里面添不添加香精？是坚持城市型乳业发展模式还是积极参与竞争……。今天看这些问题，似乎都十分可笑。可是，当我们还在嬉笑的时候，西北乳业已经完全走到了死胡同，东进没有品牌基础，西进贫瘠，消费不足；南下、北上都有劲敌。华北乳业在三鹿破产后，君乐宝做了一年多时间的大企业梦，最后在竞争面前不得不加入蒙牛。华东乳业的代表是光明乳业，几经折腾，也失去了快速做大的根本基础。其它均没有太大建树。

历史轮回了12 年，又到了开始。我们开始在新的局势下探讨中国乳业的未来。5 年前，我劝有些有发展潜力的企业放弃城市型乳业的格局，做全国布局时，他们不看市场的反映，而回答说：“欧洲的今天，就是中国的明天。”我哭笑不得。这种错误的坚持最终在常温利乐砖和利乐枕的夹击下，使一系列优秀的企业突然腹背挨打，一度窒息。他们发现，消费者很不忠诚，几乎是在一夜之间做了“叛逃”。没有办法，光明、三元等企业开始放弃新鲜之说，回到了竞争的轨道上，全国的利乐产品疯狂暴涨。

这与其说是伊利、蒙牛的胜利，还不如说是利乐公司的胜利。于是，2004年之后，中国液态奶跑马圈地的机会已经丧失殆尽，留给中小企业的，只有无休止的价格战。

中国所有的液态奶企业都明白，2005年之后做大的机会几乎没有了。

战略：野心和定位

对战略的解读在中国不乏理论，但是揭示本质的理论却很少。在观察乳业10 年风云中，我明白了战略的基础：企业家的野心和企业的定位。如果你没有野心，一定是因为没有定位引起的；如果你没有定位，那一定是因为没有野心引起的。

很多人一直认为蒙牛的成功是广告和品牌的成功，甚至有人认为是投机取巧。而真正读懂中国乳业十年的人更明白，那些论调仅仅是皮毛，因为蒙牛的成功是战略的成功。牛根生在创业初期，就将蒙牛定位在“内蒙古第二”，我想问的是，第二和第一有多少差距？这就是野心。我的同事在2000年造访郑俊怀和牛根生之后，赫然写下了《蒙牛：伊利的对手》这篇文章。当年蒙牛还是襁褓中的婴儿，为什么我们能够判断他会是伊利的对手，因为我们看到了一个野心和定位清晰的立体战略。

请问，2000年黑龙江乳企的野心和定位是什么？请问，2012年黑龙江乳企的野心和定位是什么？2012年11月，应黑龙江奶业协会的邀请，我给黑龙江乳品企业做了一场4 个小时的演讲。当这个问题抛出来的时候，大家才突然意识到，12 年来，黑龙江乳企在战略上是朦胧的。

我问大家，谁能够将自己企业未来两年的战略野心和战略定位讲清楚？得到的是茫然的静默。这就不难解释，为什么在这块土地上没有诞生领袖企业，也没有诞生领袖企业家。可是，这块土地却独享中国乳业最优质的资源。

机遇：你准备了吗

在市场竞争中，机遇来源于四个方面：第一是对行业大势的判断；第二是对自身资源的分析；第三是对竞争变化的熟知，也就是说是对业务的深入分析；第四是决策者对决策的及时制定。中国企业抓不住机遇的根本原因有两点：第一是因为企业内部没有人深入研究业务，造成对机遇的无知，第二是因为决策人的官僚和麻木。

在给黑龙江乳品企业上课的时候，我谈到：黑龙江不是一个地方，它是一个品牌。与会者鼓了掌。这让我很欣慰，因为现在明白这个道理并不晚。

伊利、蒙牛利用草原概念疯狂成长，抓住了消费者的心。但是从2003年开始到现在，一直有人质疑这个概念，因为沙漠化严重的内蒙古，十分优质的牧场是很少的。但是，在以亿为单位的广告轰炸下，亿万消费者对草原深信不疑。而我看待这段竞争，我一直认为，并不是内蒙概念胜利，而是因为根本就没有一个与之竞争的概念诞生。而黑龙江是什么？这里森林繁茂，草场丰盛，唯一稀缺的，是整合资源的能力。

历史给过黑龙江企业两次机会。

第一次是2005年，当时有一次全国性的对草原的质疑，为此，伊利将广告语修改为：心灵的天然牧场。可惜的是，在这个时候全国企业都是以旁观者的身份看伊利、蒙牛的笑话，而没有付诸于市场竞争。

第二次是2008年，当时伊利、蒙牛遭遇三聚氰胺，全国有几百亿的市场空间可以争夺。黑龙江的完达山完全有机会一步跨上50 亿~100 亿元规模的机遇。遗憾的是，没有遭遇三聚氰胺的黑龙江企业仅仅是在市场上做了一些促销，没有进行战略性的思考，也没有进行战略性的布局。

我不相信，黑龙江没有企业家或战略家思考黑龙江企业的方向，没有人打地域概念的原因，可能是因为这种地域化的概念会被其它中小企业蹭饭沾光。我觉得，这其中核心的一点，就是这些企业整体很狭隘，不开放。

大家想想，当时全国奶源被质疑，唯独黑龙江一片红。如果那时候飞鹤、摇篮等企业抱团在黑龙江的品牌下，会是什么结果？大家想想，当时全国液态奶一片灰暗，如果当时完达山打出黑龙江奶源，会是什么结果？

机遇只偏爱有准备的头脑。不要埋怨命运的不公，应该从自身的狭隘、懒惰、内耗中寻找原因。

人才：企业家和中层

做企业不是用赞扬感叹出来的，而是在市场上竞争出来的。有不少企业家明白这个道理，所以愿意听少数派的意见，因为真理往往掌握在少数人手中，而更多的企业家喜欢听奉承，最终造成企业山路十八弯。

讲实话的人大多都不招人待见，这不是中国特色，而是全世界通行的事实。实话往往不中听，所以有很多企业在一片赞扬中向右走的时候，我跑出来说“老大啊，你走错了，左边才是正确的”，那不是找不痛快是干什么？所以触龙说赵太后的时候才是用尽谋略，生怕进言无效。

因为有实话难听这个特色作祟，所以很多企业家如同政治人物一样，是和市场脱节的，是听不到市场的真实问题的。其实做到这一点并不难，只需要企业家去市场走走，和中层建立一种信息通道制度即可，难的是很多企业家已经养成了习惯，喜欢听高层的报告，或者经过高层润色了的中层的报告。

我和黑龙江几家企业打过交道，发现他们有一个相同的思维模式：那就是我上面提到的喜欢听报告。如果我们谈到合作，他们往往希望我们公司给他们出一个书面报告，以方便他们给大老板汇报。而我往往拂袖而去，因为我知道，这样的报告如同市场信息一样，传到大老板那儿，估计已经是八股文了。因为我们公司坚持“为结果负责”和我个人有点固执，的确也是错过了一些合作机会。

越是这样，我越是深刻感受到企业中建立中层和企业家之间信息畅通的渠道的重要性。当年完达山2005年前后退出了坚持一下就即将成功的全国市场，很多我认识的大区经理甚至在我面前留下了眼泪，可是他们的忠诚和付出谁能够看到呢？十八大之后，国家领导人首先去最贫穷的山区视察，为什么？因为他们就是要做出表率，让所有的机构和政府不要忘记了那些被忽略和遮掩了无数年的真实。因为那些人更关乎中国这个“大企业”的荣辱成败。

破局：大势和布局

任何市场都会给有谋略的企业和勇敢的企业留下机会，问题是把握这种机会不仅仅需要学识，更需要胆量。而要在铁桶一般的市场中破局，首先要看清大势，其次要做好布局，最后才是集中一击，破局。

“如今液态奶已经是铁桶一个，没有机会了；如今奶粉市场已经被外资品牌占据了主导，也没有机会了。呜呜！”这是中国乳业最近三年来的主流观点，也是很多企业家在市场上泄气的原因之一。

我分析了一下，持有这种观点的人，主要有两类人。一类是昏庸无能，没有志向之辈；一类是对市场不做深入研究，站在机会面前根本没有发现机会之人。

从两个方面来分析如何在市场破局：液态奶市场和奶粉市场。

首先是液态奶市场。2008年到现在，大企业伊利、蒙牛质量问题层出不穷，可是为什么市场地位无人撼动？有人说是渠道因素，有人说是品牌因素，有人说是资本因素，我想最核心的因素是中国液态奶的第二阵营没有思路才是最根本的。说得再直白一点，第二阵营具有缺乏战略眼光的决策者。

中国液态奶的大力发展，一直源于包装和概念的双驱动，每一次发展都会诞生市场空间数百亿元的品类。利乐枕、酸酸乳、早餐奶、乳饮料、花色奶等等，每一次品类提升都极大地推动了乳业的发展。时间到了2010年前后，有机奶横空出世，本来这个品类在我看来是打压和革命特仑苏、金典等高端奶的一支很有前途的新品类。遗憾的是，除了蒙牛、伊利为了定价权出品之外，其它的都是几千万级别的企业，致使这个品类的主要销量和定价权还在伊利、蒙牛手中。但是，这个现在大约在40亿～50 亿元左右的品类很有可能在2～4 年时间成长为300 亿元左右的品类。

听参加2012年年底召开的“全国鲜奶企业高峰论坛”的朋友讲，会议主要分析了鲜奶的快速发展，但是没有涉及到经销模式和战略机会。我想，这或许才是新鲜牛奶在过去10 年时间中被常温牛奶压制的核心原因。现在，新鲜牛奶占据液态奶市场的10%左右，从发展态势来看，未来5 年有机会占到30%左右。而一旦达到30%，按照2018年液态奶销售额在3 500 亿元左右计算，那就是1 050 亿元的市场啊。请问，从现在300 亿元左右到1 000 亿元，有哪些企业做好了准备。请问中型企业和一些小企业，有谁在战略上做了详细的准备？有谁在战术和企业经营模式上做了准备？很多企业家问我，2013年液态奶如何破局，我觉得经销模式的改变是破局关键。

其次是奶粉市场。我一直和做奶粉的企业家交流，说奶粉市场一定是国产奶粉企业的天下，只是时间问题。这是因为，这个市场当前已经严重畸形，一个小小的产品概念，就可以将价格从200 元/kg提高到300 元/kg，这么无序的市场，能没有机会吗？

从2009年到现在，中国婴幼儿奶粉至少增加了150 个品牌销售团体，这可以证明行业机会被小资本看好。2012年，雀巢并购惠氏，这可以证明行业机会被大资本看好。现在，行业毛利奇高，终端价更是一年一个台阶，这都给这个行业的发展种下了整合基因。

如果一个行业毛利奇高，它就会被资本关注，它就充满机会。奶粉市场的破局还是价格，但是我反对赤裸裸地打价格战。

综合来看，全国液态奶和奶粉市场，黑龙江有诞生与蒙牛、伊利匹敌的大企业的机会，而最大的机会在奶粉上。对黑龙江企业来说，破局是从战略定位开始。