浅议铁路施工中的成本管理与控制

2013-08-15尹鹏程

绿色科技 2013年2期

尹鹏程

（中铁三局桥隧公司，河北邯郸056036）

1 引言

同其他许多建筑工程一样，铁路工程项目生产过程具有周期长、耗资大的特点。为保证铁路建设中能够合理地使用物力、人力、财力，通过较小的投入得到经济效益和社会效益的最大化，工程成本的管理与控制是起着重要的作用。

铁路工程成本管理与控制就是以铁路建设项目为对象，在满足项目的质量标准前提下，将投资决策阶段、设计阶段，以及建设项目的实施阶段、竣工决算阶段中所发生的各种工程项目投资，通过运用科学技术原理、经济及法律等管理手段，将之控制在批准的限额内。对于铁路施工单位来说，成本管理与控制主要表现为为保证经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。

由于铁路工程建设过程中的每一个环节都直接或间接地影响到工程的总造价，再加上建筑市场日趋激烈的竞争和市场经济变化多端的特点，致使铁路工程项目投资的确定与控制受诸多因素的影响而变得更为复杂，将工程造价的管理与控制始终贯穿于项目的全过程，并予以不断加强和完善，是目前施工企业的立业之本，也是施工单位的效益之源。

2 成本管理与控制

2.1 收入管理与控制

收入实现是企业的一个重要目标，围绕此目标企业应建立科学的收入内控制度。目前工程施工企业因体制等问题使得收入管理成为控制活动和监督活动的薄弱环节。对此，应针对工程施工企业收入内部控制中的关键控制点建立相关的政策和程序，并建立合理的监督机制。

对施工企业来说，实现收入首先从投标前开始选择，即通常所说的一次经营，包含工程所在地的自然、人文状况、业主的组成情况、工程资金来源情况，工程前景等情况，前景良好的项目是顺利实现收入有力保障，才是有价值的投标对象。

2.1.1 投标报价

施工企业报价之前，要以设计图纸和《计价规范》为依据，认真核对所有清单项目，看其是否全面反映了拟建工程的全部。尽管清单漏项属于招标人责任，但要找到共同补充的办法。否则，投标报价因清单项目不完整而失真，导致工程结算纠纷或损失。

2.1.2 工程合同的签订及结算书的管理

作为合同的甲乙双方，施工单位与业主之间虽然名义上为平等双方，但是限于卖方市场，实际是很难做到平等，但是尽量为自己争取到部分有力条款，还是可以做到的。

竣工结算也是增收的重要阶段，要有理有据清理合同内、合同外等款项，并在最后一次结算时一并清算，力求做到不漏项、不少验工。

2.1.3 变更索赔

要搞好变更索赔，首先要领导在思想上重视，人员上应集中有经验的人员，制定相应的奖励激励机制，使全局服从增收的一盘棋；其次，应做好对业主变更索赔工作要求的研读，通过收集招标文件，包括对招标文件、投标报价资料、技术标准、设计院编制的个别概（预）算，重难点工程施工方案、与业主签订的合同文件，包括合同书、合同通用条款、专用条款、工程量清单说明、业主下发的变更理赔管理办法等的研究，找出行之有效的办法，形成一套系统的工作；再次，做好变更策划，施工前通过对施工图纸的研究，对设计图纸中隐藏的炸弹系统消化，做好变更索赔策划；第四，应认真编制好变更理赔资料，各级业务人员要深入工地现场，掌握好第一手资料，做到“减实增虚”，要求资料一定要齐全，要有理有据，要有时效性，手续完备。第五、变更索赔工作的主要人员不能随便变动，确保变更理赔工作有个连续性。

当然，要做好变更索赔工作，前提就是要做好业主、设计、监理的工作，为变更理赔工作打下良好的外部环境；发挥好企业所有已有资源的作用，广泛借力，多方位、多层次开展工作，上、中、下层都要有人负责，形成合力，完成好索赔工作；必须组织好强有力的公关保障体系，注重公关的方法和技巧，同时要注意防范各种风险。

我国集中供热迅速发展，在保障和提高人民生活质量、改善城市基础设施状况、建设现代化城市等方面作出了重大贡献。然而，与国外相比，目前大部分运营热网较为落后且处于粗放型管理，缺乏有效的调控设施和先进的控制策略，供热能耗居高不下，不仅造成了能源浪费，还加重了供热企业的经济负担[1]。近年来，供热企业也意识到供热节能的重要性并全面开展各方面的节能优化改造工程，大力发掘节能空间[2]。

2.1.4 概算梳理、调概

实施与报价的差异应该准确把握，研究相应的对策。了解工程项目造价确定的基础，分析工程实际成本费用，查找差价存在的原因，研究解决问题的办法与措施。包括相应的支撑材料、证明文件，对问题要分主次类别、分层次，抓大放小。合理的工期是保证工程项目建设顺利进行的前提，是合理施工组织的条件。业主随意提前工期，征地拆迁延误工期，将使施工企业承受过分的压力。做好清概、调概的基础工作，完善各种基础资料，是概算梳理、调概有据可查，有章可循。

3 成本支出管理与控制

施工过程中的成本控制，是实现企业效益的直接手段，项目施工企业的成本控制是以工程项目成本控制为中心，工程项目的成本控制是企业成本管理的基础和核心。工程项目是施工企业的最小单位，对工程项目进行成本控制，可以对工程项目成本过程中对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开展进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产支出费用控制在预算成本之内，保证项目成本目标的实现。

3.1 建立以项目负责人为核心的项目成本控制，实行责任成本管理与控制

传统成本管理重在管“事”，责任成本管理重在管“人”，重视对人的激励和引导，通过正确引导，使他们朝着有利于完成企业目标的方向发展。通过对责权利严格划分，层层签订责任成本合同，把工程项目的每一项支出与职工的经济利益联系起来，促使职工发挥主观能动性，积极探索新工艺、新方法，增效减耗，增加个人收益的同时也提高了企业的经济效益。

传统成本管理办法偏向于主观判断，责任成本管理依据科学合理的测算和分析，更具实效性和可操作性。如铁路施工企业，实行责任成本管理进行了三个层次的科学计算。首先，工程中标后采用“倒推法”确定目标成本，即中标价－上级管理费－税金－目标利润＝目标成本。公司领导先确定目标成本，才能对整个项目的利润目标和责任成本控制做到心中有数，这是搞好责任成本管理的基础。其次，采用“顺推法”确定责任成本，通过对施工项目的实际考察，结合工、料、机等各项费用的市场价格，参照已定的目标成本，根据市场平均先进水平的原则制定出“蹦一蹦就能够得着”的责任预算，并将其层层分解到各责任控制中心，成为落实到各部门、各班组、各人头的责任成本。在实际工作中如果条件有所变化，则相应的责任预算和责任成本也应作合理的调整，以保证其有效性。最后，定期对各责任中心的实际成本与责任成本进行比较，对节超严格实行奖罚，并且还要做出细致的数据分析，这样才能扬长避短，不断提高成本管理水平。

责任成本管理更新了管理观念。要求对工程项目进行事前预测、事中控制、事后分析的全过程全方位管理，责任指标细化量化，保证了企业管理的科学性和合理性，提高了职工的积极性，真正激发了职工的主人翁意识，促进了施工手段和施工工艺的改进，对推动企业科技进步具有积极意义，是促进国有企业由劳动密集型向技术密集型转变的有效措施。

3.2 根据实际情况，做好施工策划、建立合理经济的工程指标

前段时间高铁建设蜂拥而上，部分项目为了迎合上级领导，盲目追求各种高标准，强制下级高标准，普铁采用高铁标准，大搞临建高标准，极大增加了项目成本支出，大大增加了企业的经济负担。

施工组织计划直接控制到工程费用支出，不同的施工工艺其费用支出可能相去甚远，不同的施工组织在工期等方面直接影响施工成本。合理的施工方案、施工组织计划将最大限度上减少费用支出。

3.3 精细化管理

在作为铁路施工企业，要想在此次铁路市场深度调控的危机中率先抓住变革的机遇，最终脱颖而出，成为行业的翘楚，转变管理经营理念，由固有的粗放型经营管理向精细化管理转变，向精细化管理求效益无疑是最有效地办法。

向精细化管理要效益，首先要管好人。精细化管理，绝不是要用更多的人做更细的事，而是用更精简的人做更多的事。管理者必须转变观念，管理能力的高低不取决于管的人数的多少，而是团队效率的高低、贡献值的大小。人岗匹配是最大的效率，人尽其才是最大的节约。

向精细化管理要效益，其次要管好事。管好事，当然不只是制定制度和流程，关键还在于如何确保制度的执行。制度本身是不能约束人的，只有加以考核兑现的制度才能约束人。是否可以考虑适当下放考核权，建立全方位的考核体系：在“人人有考核”的基础上增加“事事有考核”，在“年度兑现”、“季度兑现”的基础上增加“事结立即兑现”。越是重要的事、重要的节点，越是应该在做之前就明确考核标准。

3.4 施工现场的成本控制与管理

做好四算对比，就是合同预算与责任成本预算的对比，中标成本、责任成本与实际成本的对比。实际成本，实际消耗的汇集，代表实际消耗水平。在实际成本发生过程中，要时时和责任成本、中标合同预算作对比，用计划成本考核实际发生成本。实际成本发生后要及时记录，保证成本资料的全面、完整、真实。

做好施工现场成本分析，通过成本分析，找出责任成本与实际成本的差距，然后制定控制措施。施工现场成本分析应该遵循对比分析原则，掌握合适的分析方法对成本管理至关重要，只有掌握合适的分析方法，才能及时发现成本管理问题，才能找出产生原因，才能对症下药解决问题。施工现场成本分析与一般问题分析的方法基本相同，应该遵循对比分析的原则。

加强施工现场材料管理，建立施工现场材料管理责任制，杜绝材料浪费。具体可从以下几方面入手：实行定额领料，超额部分实行三级审核制，对超额部分严加控制；细化技术交底，对材料下料实行统一标准，精确下料，减少浪费；减少施工现场变更所带来的风险，可在签合同时将变更风险降到最低限度，或将风险进行转移；创建畅通多渠道的动态供货信息；建立公开、公平、公正的采购环境，进一步规范采购工作，采用企业内部招标的形式来采购，避免暗箱操作，降低工程成本；努力改进施工工艺，降低工程成本，提高企业竞争力；加强施工现场管理人员的业务技术能力培训及人员素质教育，保证施工现场管理人员保质保量的到位。

对施工进度制定网络计划，找出关键线路，通过网络图合理安排每道工序的施工顺序以及人、材、机的到位时间和数量，全盘统筹管理人员机械物资，加强各工序间的衔接，加快工序循环，尽量避免材料（周转料）、机械的闲置，人员的窝工。

4 安质及工期的成本管理与控制

（1）安全成本管理是追求最佳安全成本的最有效工具，是调整经济效益与安全施工关系的有力武器，是实现施工企业可持续发展的重要手段之一。安全成本是指企业在施工全过程中，为保证施工人员生命安全与身体健康，实行赔偿等所发生的全部费用总和，它包括两方面：保证施工人员生命安全与身体健康所需费用和因安全事故引起的一切经济损失费用。

施工企业应根据用市场竞争度与国家对安全管理的要求，确定适合企业实际的合理安全管理模式，避免制订过高安全管理目标，无限制地追求尽善尽美的安全指标，盲目超越市场和国家对安全管理要求而造成安全成本乃至工程成本的增加。

（2）杜绝质量成本管理通病，提升企业整体管理水平。工程质量是建筑企业生存的根本。在施工生产过程中，施工质量很难百分之百地符合规范规定的质量标准，必然存在着因不合格项目而引起的返工返修损失和为减少损失加强预防控制而增加的费用，工程施工质量成本就是施工生产过程中与符合性质量水平最直接、最密切、最敏感的这部分费用。工程施工质量成本由控制成本（含预防成本、鉴定成本）、损失成本（含内部损失成本、外部损失成本）组成。

要做好工程质量成本管理及控制，需从以下方面做好：首先，建立和健全质量成本管理的组织体系，明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限，以及与其他各部门的分工、协调关系；其次，加强质量损失成本源分析，所谓质量损失成本源就是指造成质量损失的岗位和原因，探究质量损失成本源主要不是为了追究某个人的责任，更主要的是为了找出导致质量问题的原因，从而避免问题的再次发生；再次，建立和健全质量成本核算体系；第四，重视质量成本分析，质量成本分析，即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析。

（3）工期与成本控制与管理。进度控制的依据是建设工期，从经济性的角度来说，进度控制对提高工程项目的经济效益有极大的影响。

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，施工项目负责人安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。