建筑公司项目成本管理现状与改进对策分析

梁志厚

（中铁十二局集团有限公司第二工程有限公司物业管理公司，山西太原030032）

1 建筑公司施工项目成本管理现状分析

1.1 管理体制方面

（1）管理层较多

大型的建筑公司基本实行三级管理，根据工程管理需要下设分公司，分公司作为公司的派出机构管理参与工程施工。 公司、分公司、项目部的组织机构基本上下对口； 与公司本部职能部门纵向联系差，中间环节易脱节，信息反馈不及时，指导性不强，办事效率低。

（2）管理制度不健全

项目薪酬制度不合理，项目管理班子与团队中基层管理人员薪酬待遇天差地别，造成一线基层人员工作积极性不高，普遍认为项目经营效益与自身无关，忽视对项目成本费用的主动控制，造成基层管理松懈，结果是主要管理者制定的成本控制计划和成本目标往往无法落实。

1.2 成本管理方面

（1）管理人员成本意识的缺乏

公司在成本管理方面没有做到责权利相统一，使得项目管理人员成本意识淡化，在项目团队成员的潜意识中有的项目管理人员认为成本管理只是项目经理应该操心的事情，好像与自身无关。

（2）项目成本管理体系的不健全

公司点多面广、项目众多，项目成本管理方法众多但不成体系，整个公司没有一套完整的项目成本管理体系。

（3）项目成本管理手段落后

成本指标的实现与员工利益不挂钩，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从项目经理到员工都在为完成指标而努力，没有形成主动动态的管理过程。

（4）项目成本过程失控

很多工程项目干完后，成本才被反映出来，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做出及时的反馈和应对，不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

（5）项目成本考核的缺失

一些分公司虽然制定了项目责任目标，但对目标的考核却流于形式，导致干好干坏一个样，项目经理部的工作积极性下降。

1.3 成本费用控制方面

（1）项目直接费过高，例如投标报价中所含的人工费用价格，人工费用在定额中工日单价和消耗量方面较低， 往往在给与价差调整后，也要远低于市场价格，公司目前暂时不能规避类似的费用风险，很多类似情况增加了项目直接费用成本。

（2）项目间接费即管理费控制不严，例如业务招待费有失控现象，大大降低了项目的盈利。

（3）分包施工成本高，项目效益流失严重。由于公司项目管理模式及成本控制体系不严密，管理者疏于职守，拒腐防变能力较弱等原因造成分包队伍超领材料、高估冒算工程量、超验工程款等情况时有发生，大量本该公司应得收益流失到分包队伍手中，结果是公司完成施工产值.分包队伍赚取利润。

（4）管理者不重视增收节支的意义，忽视通过追加索赔进行二次创效和项目的开源节流对项目创效包含的潜力。

1.4 投标等方面

（1）项目选择不顾公司经济利益，盲目占领市场，以低于成本价的投标价格中标，这样的项目给公司带来沉重负担。

（2）有的分公司或项目部投标时使用公司的资质投标，缺乏投标经验，例如以经验数据代替测算数据，往往在施工中才发现亏漏之处。

（3）公司没有一套科学、系统、完整的施工定额用来做为投标报价和成本控制的指导性文件，这样造成了标前标后成本测算的盲目和不准确性。

2 建筑公司施工项目成本管理改进对策分析

2.1 项目管理体系的改进对策

对于大型的施工企业，项目分布在全国各地，各业主对项目的管理要求和程序也不尽相同。 根据公司组织结构创新的目标，结合公司生产的流动性、产品的多样性和人员的松散性的业务特点；同时通过对几种组织结构特点的比较和对组织结构由机械式向有机式发展趋势的认识，公司宜采用精干的企业管理机构，控制广泛的“项目法人机构”的管理模式，这里的“项目法人机构”是指以项目经理为首和工程经营技术管理人员为主体的小的经营管理集团。因此分公司的组织结构选取事业部式进行参考设计较合适；同时在分公司与项目部之间建立合约的管理方式，引入市场机制，各项目部之间形成市场关系。公司职能部门和项目职能部门分开进行设计不求上下对口。

2.2 成本控制核心的改进对策

（1）坚持项目经理持证上岗

项目经理的资质必须与工程规模相符合。未取得资格证书或相应等级的国家建造师证书的不得担任项目经理职务。工作不力，在成本、质量、安全和信誉方面给企业造成重大不良影响的项目经理，企业要吊销其项目经理资质或降低其资质等级。

（2）规范项目经理选聘程序

企业一定要在项目经理的选聘、考核及奖罚等方面建立严格的规章制度。 杜绝项目经理任命个人说了算、谁找到任务谁当项目经理等的随意性行为。 项目经理的选聘要尽量采用竞争上岗的方式，少直接任命。

（3）实行项目经理职业化

项目经理作为决定项目成败的关键因素，企业一定要加强对项目经理的重视及培养，要建立合理的激励机制，使项目经理作为一种职业相对固定，以不断提高项目经理的素质。

2.3 员工成本意识的改进对策

施工项目成本管理工作涉及采购、生产、技术和管理各方面。要想全方面节约成本，只能依靠教育来提高员工的节约意识。因此公司、项目经理应定期对员工进行成本节约和技术工艺创新的教育，充分发挥广大员工节约成本的积极性和主动性，使成本节约活动在项目团队内部开展起来。

2.4 项目成本管理网络的改进对策

施工项目成本管理工作是一项复杂的管理系统工程，必须有一个坚强的领导班子及其领导下的组织体系作保证。项目经理部是项目成本管理和控制的中枢，负责施工项目成本管理的计划、组织、协调、监督和考核工作，为本项目经营的效益负完全责任。 项目经理部为任何一个施工队提供服务并实施监督。

在成本监督、管理过程中需要注意做好沟通和协调工作。 从功能看项目经理典型的沟通职能包括：提供项目指导、决策、授予工作、指导行动、谈判、报告(包括简明指示)、参加会议等。在进行这些工作的时候，项目经理必须具有熟练地解决突发事件和高明的沟通技巧。

2.5 项目成本管理信息化的改进对策

施工项目成本管理信息化首先以企业与软件公司的通力合作为基础， 软件公司针对施工项目成本管理的模式提供适用的软件产品，以满足施工项目成本管理工作对计算机系统的要求，给企业带来实用价值。 施工项目成本管理者努力提高认识，理解信息化的本质及其作用，全力支持信息化建设，努力提高自身素质，更新管理理念以适应管理的变革。

3 结语

如何完善和加强施工企业的项目成本管理，尤其在面临激烈市场竞争的情况下，如何控制项目成本，使施工项目取得较好的经济效益和社会效益，实现双丰收，仍有许多方面值得我们去作深刻的探讨，不断总结施工项目成本管理的经验， 努力推进项目成本管理的规范化、科学化，不断提升施工项目成本管理水平，适应复杂多变的建筑市场，谋求企业的可持续发展，提升企业竞争实力。

［1］李呈坤.浅谈建筑施工企业成本管理的必要性[J].价值工程，2012（3）.

［2］应铎文，伊森昌.工程项目施工成本管理之我见[J].价值工程，2011（18）.