探索知识型员工成长成才有效激励

赵 力

（上海飞机设计研究院 人力资源部，中国 上海 201210）

知识型员工是随着知识经济的发展而出现的一类特殊的社会群体，是现代企业乃至现代国家的核心发展动力之一。知识型员工以知识资源为依托，通过科学研究等自主创新手段为企业的发展提供源源不断的智力支撑。德鲁克认为知识型员工要进行自我管理,要有自主权;不断创新已成为知识型员工工作任务与责任的一部分;需要不断学习，把知识型员工视为“资产”而不是“成本”。

知识型员工要成长成才,健康发展的和谐工作环境和自主、创新、公正、具有团队精神的文化氛围。建立公开、公平、公正的竞争环境，以激发员工的工作积极性和主动精神；建立起管理者和员工之间的友好、信任关系良好的沟通环境；提供系统的学习和培训机会，努力推动员工职业生涯的良好发展。

1 人本激励

以人为本进行激励。人的需要和动机有很大的差异，同一个人在不同的时期的需求也不一样，有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重，有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作。根据弗罗姆的期望理论，激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的被激励水平和满意度。以人为本进行激励是满足知识型员工的心理需要，心理契约是双方的，对知识型员工的认可和相应回报是管理者对知识型员工兑现承诺的证明。

2 规划职涯激励

员工的职业生涯管理是一项系统工程，要求人力资源管理全面参与的战略管理过程，共同制定发展方案确保员工的技能、行为和态度能支持组织的战略规划；借助绩效管理手段，企业从更具有献身精神和忠诚感的员工所带来的绩效中获利，员工则从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业中获得工作满足感。

对核心员工开展有针对性的培训。培训是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。

3 文化激励

企业文化是企业的价值观、信仰和习惯体系，并形成行为规范。对于员工产生导向作用。通过奖励员工的出色绩效；通过沟通交流，使员工内在的期望更加明确。和睦良好的企业文化，有利于用文化为管理工具，激发员工的积极性。用和睦的“软”环境吸引和保留员工，有利于企业建立自身独特的竞争优势。使企业成员具有亲如一家的组织氛围，核心员工就会在这和睦的组织氛围中享受工作的快乐。

4 心理契约激励

知识型员工具有个性化、多样化和创新精神等特点。具有较高的专业知识和技能，较强的自主性，成就欲望较强，愿意接受挑战性的工作，期望拥有更大的自主权和决定权；追求自我价值的实现与终身可持续发展能力，具有很强的学习意愿，需要经常更新知识；他们了解自身，更多地忠诚于自己的专业，高于忠诚于所在的企业。

心理契约是双向的心理期望，促使员工不断以心理期望来审视自己与组织的发展，在动态环境变化中不断调整自己的行为，自主能动性的开发，避免由于“信息不对称”而带来沟通障碍与工作效率低下，提高工作效率，减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率，开发员工潜能，实现企业的不断创新。

5 远景激励

为知识型员工描绘出企业与个人发展的远景，确立了组前进方向与奋斗目标。管理者应该指引方向，确定工作标准、价值观和绩效标准，做正确的事。远景的塑造要符合员工的价值观和挑战性。构建共同的价值观，在心理上引起员工的共鸣，设立挑战目标，提高心理认同程度，从而为进一步巩固心理契约打下了基础。

6 薪酬福利激励

薪酬福利激励效能和实用并存。在薪酬构成上增强激励性因素。广义的薪酬分保健性因素（维护性因素）如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。

设计适合员工需要的福利项目。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，强制性福利，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。

7 团队的激励

建立团队奖励计划，奖励形式分为以节约成本为基础的奖励，如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队；以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式；以工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

8 重点激励

重点厚待核心员工。对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了企业的发展。

短期的项目团队。可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。员工将会发现，相对于个人非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。

导师教练团队。对企业有一定工作经验、工作敬业、责任心强的处于晋升停滞期的员工，通过导师帮教、专家咨询等手段，促进员工与导师相互学习，共同进步。

挂职实岗锻炼。在某些领导岗位设立助理进行挂职实岗锻炼，独立工作。在没有正式给予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成果的创业挑战。

在核心员工群体中导入和谐的竞争机制。只有竞争才有激励，员工个体之间的竞争是建立在以共同目标为导向，以共同利益为基础，在合作交流中形成的一种有序竞争机制，它能够使员工在和谐的交流和合作中感受到竞争压力，从而不断超越自我。核心员工群体作为掌握着企业核心知识或技能的特殊群体，导入和谐竞争机制，有助于加强核心员工之间的交流与合作，自我激励，增强工作的挑战性。

9 人才梯队激励

建立人才梯队培养计划，明确企业当前及未来所需的人才种类及人才规划；建立一个完善的人力资源教育培训体系，制定人才培养计划；建立一套岗位轮换及晋升接续计划，新晋升到领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。建立重点培养人才库，瞄准的人才，特别是管理人才更要业务好、能力强、有丰富的经验。

10 精神激励

建立多元的精神奖励，满足员工希望被赞赏被重视的心理，鼓励员工热情工作。尽可能众人皆知，使个人价值能充分地呈现，给表现优异的员工提供正面积极的肯定与奖赏。鼓励“分享”、鼓励积极沟通，打破固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步；鼓励员工团队合作，加强团队成员间的相互了解；科学合理的工作与生活的平衡，精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标；提供绚丽多彩的业余生活、提供心理咨询及丰富多彩娱乐活动等。