转型发展中重组企业的文化建设

■ 任志侬

（作者系山西国际电力企业策划有限公司总经理）

企业作为人类迄今为止最高效的经济组织，能实现资源的优化配置和生产要素的最佳组合，使潜在的生产力转换为现实的生产力，并不断创造财富，满足人们日益增长的物质文化需求。在全球经济一体化快速发展的今天，企业发展影响和改变着世界的权力结构和财富分配，已成为一个国家和地区国际竞争力的重要元素。企业之间的竞争亦已成为国家和民族竞争的焦点。企业兴，则国家兴、民族兴。

企业并购重组是经济转型发展的需要

21世纪，以化石能源（煤炭、石油、天然气）为标志的第二次工业革命不断衰退，以互联网技术与可再生能源相融合形成的第三次工业革命日渐兴起。企业在全球化的市场竞争中，外部环境、市场需求、生产要素与经营管理模式发生了巨大变化，跨国企业本土化，本土企业国际化，企业兼并重组，不断调整生产要素，实现资源优化配置，已成为世界经济转型发展不可逆转的大趋势。

企业兼并重组，实质是企业的资产、资源、产业、人员、所有权等生产要素的重新组合和配置。美国波音与麦道合并，开创了航空制造业中新波音与欧洲空中客车公司两雄称霸的新局面；德国大众收购英国劳斯莱斯汽车公司，不仅拥有了核心技术，而且为进入英国市场降低了门槛，实现了快速做大的目标。在我国，中石化收购北京化二，中海油收购里海油田，神华并购国华国锦，华能并购粤电股份，移动收购华润万众，光大入主申银万国，联想收购I B M，东航、上航联合重组，华润集团增持万科，青岛啤酒集团耗资4亿元收购8家啤酒厂强势扩张……国有的、民营的、合资的，跨省的、跨区的、跨国的，能源的、地产的、制造的，不同产业、不同行业、不同类型，兼并、收购等多种形式的企业重组现象到处可见。我们山西利用三年时间进行煤炭资源整合和煤炭企业重组，整合全省矿井1545处，使办矿主体由2008年的2200多个减少到130个，并兼并重组煤化工与机械制造企业，把省属36家大企业整合成22个企业集团。今年以来，省委省政府大力实施“煤电一体化”战略，积极推进同煤集团兼并漳泽电力、煤销集团与国际电力合并重组、焦煤集团并购焦炭集团、潞安集团与格盟国际战略合作，在建设美丽山西的道路上转型跨越，加快发展。

企业兼并重组是现代经济发展史上的一个突出现象。19世纪末，西方发达国家先后经历了横向并购、纵向并购、混合并购、杠杆并购及跨国并购等五次规模浩大的并购浪潮，有效地促进了资本的集聚，提升了企业竞争力，催生了通用、微软、思科等一大批资本雄厚、实力超群、客户群体庞大、市场拓展力极强的跨国企业。同样，国内企业通过并购重组，打造了海尔、联想、华为、中石油、中石化等一大批世界500强企业。在全球并购的浪潮中，我国企业通过横向并购，改变了散、乱、小的产业格局，扩大了规模效益，提升了市场竞争能力；通过纵向一体化并购，延伸了产业链条，加强了对上下游产业的掌控能力，提升了经营实力和赢利能力；通过混合并购重组，实现产业协同与优势互补，有效地提升了企业综合实力。特别是企业实施海外并购与“走出去”战略，有效地提升了国际竞争力，为实现国家富强、民族振兴、人民幸福的伟大中国梦奠定了坚实的基础。

文化融合是企业重组成功与否的关键

文化是渗透到血液里的东西，入心入脑，决定着人的思维和行为方式，是人类影响最深刻、最持久的力量。历史上，满人入关，推翻了汉人的统治，虽然在政治上、军事上取得了胜利，但在文化上最终还是被汉人所同化。犹太人无家无国，周游世界，但民族信仰坚定，历经磨难，矢志不移，显示了强大的生命力。这就是文化的力量。在一个组织群体内，文化认同，人们心气顺、服管理、能合作，同心同德，事业就能成功；文化不认同，抵触、反抗，离心离德，就会形成冲突与排斥。

文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、排斥的过程。这种冲突，既指跨国、跨区、跨省企业文化观念不同而产生的冲突，也包含各个企业之间与同一企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突，就像中餐的筷子遇上西餐的刀叉，中医的郎中遇到西医的大夫，弄不好就会出现对立，甚至产生不可调和的矛盾。上世纪90年代初，日本企业进军好莱坞可谓气势如虹，然而，仅仅半年就铩羽而归。究其原因，日本人不是财富不足，而是输在了文化的整合上。同样，T C L整合欧洲汤姆逊，上汽集团并购韩国双龙，都因并购双方的文化不相融而导致失败。尤其是2009年震惊全国的河北建龙集团与吉林通化钢铁集团的并购重组，由于企业文化冲突激化，吉林通钢集团近3000名职工集会抗议建龙集团入驻，把刚到任的总经理陈国君围殴致死。据有关人士分析，河北建龙集团无视吉林通钢职工的合法权益，新任总经理上任伊始就宣布“让工人全体下岗”的极端做法，是形成企业员工对抗冲突爆发的导火索，教训极为惨痛。

企业兼并重组，并不是“一签（字）了之”的事，而是一个经济和文化的相互融合过程。在并购重组中，必然会引发两种不同文化的碰撞，有文化冲突也是难以避免的。企业文化能否有效融合，往往会成为重组成败的关键。在这方面，惠普合并康柏,吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为包容的企业文化,使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。海尔集团以用文化激活“休克鱼”的办法兼并青岛红星电器公司，收到了事半功倍的效果。东航兼并上航，按照“不下岗、不减薪、不裁员”的“三不”原则重组，员工稳定，企业和谐，重组效应快速显现。最具神奇的是吉利并购沃尔沃汽车，让一个具有83年历史的世界老牌明星企业改嫁仅有13岁的中国民企，创造了一个中国企业跨国并购的奇迹。并购以后，吉利“只派沟通联络员”，保持了沃尔沃轿车的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络“四个不变”，把文化融合化作技术问题一个一个地去处理，使形而上的文化变成形而下的具体问题，实现了中外文化的完美融合。

文化融合是个渐进的过程，与资源、技术、资金、信息、组织、管理上的融合相比，难度更大，过程更长，其关键的问题是磨合期的文化冲突要处理好。只有努力推进思想融合、理念融合、制度融合和行为融合，才能实现资产与文化、人与物的有机结合与创新，从而达到“文化融合1+1=1，价值创造1+1>2”的效应。

以人为本是重组企业文化建设的根本

人是生产力中最活跃的因素。以人为本就是要把人作为管理的主体，尊重人的人格，保障人的权利，满足人的需求，提高人的素质，促进人的成长，以此调动人的积极性和创造性，发挥人的聪明才智为企业服务。这是企业经营成功的关键，也是重组企业文化建设的根本。

文化的本质是以文化人。在企业重组的过程中，应把企业中“人”的工作当作一项基础性、战略性工作来抓，紧紧抓住“尊重人、信任人、留住人、融合人、培养人、发展人”这条主线，搞好文化融合与管理创新，建设广大职工普遍认同的文化，以此凝聚人心、集聚力量，增强重组企业的文化软实力。

文化融合是指不同的文化相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。企业文化融合是对不同企业的文化或文化因子进行梳理和同一化的过程，主要包括企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个层面和企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典七个文化要素的融合。在实际工作中，应重点做好以下几方面的工作，以形成相对统一的文化主张和文化体系。

一是企业使命、愿景与发展战略的融合。使命是企业的经营目的。愿景是企业的发展梦想。战略是实现企业使命与愿景的发展途径，解决思想一致、步调统一以及企业的经营方向与路线问题。企业由于产业定位、行业特征、发展历史、管理境界等诸多方面的不同，对企业的性质定位与未来发展就会产生不同的解释。企业重组的首要问题应该是管理思想的融合，只有在思想统一的基础上，才能理清企业发展方向与经营目的，理顺企业的经营秩序与管理体系，进而明确企业战略与经营目标，有效地推进企业产业、资本、资源、组织等各方面的重组与变革创新。

二是企业精神、理念与价值观的融合。重组企业的“两家”由于发展历史、行业特征、产业背景、市场环境与领导风格等多方面的不同，在长期的生产经营管理实践中就会形成不同的意识、观念、行为和习惯。这些不同的文化，融合不好，就会导致企业管理混乱，影响企业和谐与生产效益，甚至导致企业重组失败。因此，企业精神、理念与价值观的融合，实质上是一次文化体系的再造，其主要任务就是要提炼与确立企业新的精神文化体系,凝聚正能量，塑造企业魂，让企业的文化自信、文化自觉、文化自强的信念更加清晰坚定。

三是企业制度与行为规范的融合。制度作为理念的重要载体，统率员工思想，规范企业行为，是企业经营管理的重要组成部分。企业制度安排与文化理念的匹配性是企业文化融合的重点，只有制度融合了，重组企业才会政令统一，步调一致，达到一体化协同效应。整合企业制度与行为规范，需要吸纳和传承各个企业合理的优秀文化，用新的企业理念指导修订企业制度，建立主次得当、系统协调、结构优化、条理清晰的制度管理体系和行为规范体系，让企业理念行为起来，让行为习惯起来，让习惯文化起来，真正使企业制度形成有利于企业创新发展的文化合力。

四是企业形象与传播方式的融合。企业重组前，“两家”各自的形象标设与传播方式是不同的。整合绝不是对原有企业标志与传播方式进行简单的合并，而是需要在充分吸收各企业产品、标识、员工道德、企业诚信、经营环境等优质形象资源的基础上，重新设计新的统一规范的视觉标设，塑造新的企业形象。对传播方式的整合，更要兼顾各个企业的实际，发挥优势，优化组合，实施名牌、品牌战略，推进文化再造创新，使重组后的企业塑造形象力，增强吸引力，扩大感召力，提升辐射力，让具有企业特色、民族风格、国际水准的文化影响力更加广泛深入，真正成为企业赢得市场的竞争力和发展的推动力。

重组企业的文化建设，是以思想融合、理念融合、制度融合、行为融合和形象融合为重点的一项复杂的系统工程，影响因素多，涉及范围广，需要按照科学、系统的原则和正确的程序与方法，系统规划、分步实施。为有效推进企业文化融合，重组企业应成立企业文化建设领导组，并组建由相关企业文化工作人员和有丰富实践经验的资深咨询人员组成的专业工作组或课题组，按照“一个企业，一套理念，一个形象”的融合思想和尊重差异、加强沟通、相互渗透、变革创新的原则，在广泛调研审计的基础上，对各个企业的现有文化进行诊断评估，分析成因，梳理脉络，整合资源，归纳筛选，然后进行企业文化理念体系、制度体系和视觉标识体系设计，并以企业战略为导向，制订文化融合的规划与实施方案，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化融合与创新。