改制后大学出版社面临的挑战与出路

◎ 熊锡源 张海昕

（熊锡源，中山大学出版社编辑；张海昕，中山大学出版社社长助理）

大学出版社历来立足于为各高校教学科研服务，以出版高校教材、专著为主要特色。近些年来，随着出版业改制的进程，市场化过程进一步加剧，大学出版社面临着越来越大的竞争压力与挑战。如何迎接这些挑战成为大学出版社必须考虑的命题。

一、改制后大学出版社面临的主要挑战

出版社改制的一个总体方向是加快市场化，扶持强者，淘汰弱者，目的是要各出版机构提高竞争力，从而为建设文化强国贡献力量。在各行各业都在进入全球化的过程中，这样的改制当然是必要的，否则我们的出版业将没有能力参与世界范围的市场竞争和文化竞争。而这样的改制必然为不同的出版机构带来各自的问题和挑战。就大学出版社而言，改制的阵痛尤为明显，改制带来的挑战也极为严峻。大致说来，大学出版社目前面临着如下五个方面的挑战。

1.多头管理带来的问题

大学出版社历来受多头管理。一方面，在组织上甚至在财务管理方面，大学出版社直接受所属大学（或者大学下属后勤集团）制约。不仅出版社社长由学校委派，社级领导往往也由社长提名并经学校考察任命。但是，大学出版社的工作又往往并非高校工作的重心，很多高校对下属出版社并未给予足够重视，甚至在政策导向、人力资源等方面，出版社常常受到学校牵制。此外，国家教育部对大学出版社也有一些管理责任，出版社的一些选题往往需要经过教育部的审批。另一方面，大学出版社同其他出版社一样，其业务主要是受新闻出版广电总局及其下属各省相关部门的监管。在改制大潮中，由各省新闻出版广电局直接管理的地方出版社往往能够享受到地方特有的资源，在选题开发和市场营销等方面，就比大学出版社占有更大的优势。因为大学社经由多头管理，所以在改制过程中，大学社相对来说处于一种不利的地位。

2.缺乏监督机制导致的内部控制问题

最近几年，时常传出某大学出版社高层“地震”的消息，有些出版社因财务管理或其他方面出现问题而导致高层“大换血”。大学出版社出现这样那样的问题，原因很多，但“缺少监督机制”是重要原因之一。

大学出版社主要领导往往会根据学校领导轮换制而“到期换岗”，这在某种程度上有助于减少职务犯罪。但是，对于大学出版社各级领导还缺少一种行之有效的监督机制，这就为产生种种“猫腻”提供了可能。例如，在某大学出版社前任领导离任审计过程中，审计人员发现，该社的财务工作极为混乱，各种账目、凭证和表格相互不符的现象比比皆是，会计名目也是五花八门。显然，这与该社财会人员的业务能力有关；此外，不容否定的是，这与出版社监督机制不完善也有着极大关系。

大学出版社的很多岗位都是“人情岗”、“家属岗”，如果没有运行良好的监督机制，无论出版、发行还是财务等部门，都有可能给出版社带来种种或明或暗的损失。这就不仅仅推高了出版社的产品成本，降低了出版社的市场竞争力，也有可能使出版社成为腐败的温床。

3.出版社人力资源管理存在双轨制

大学出版社员工多存在两种不同“身份”。一部分员工往往是出版社的老员工，是有学校正式编制的“正式工”；而一些新来的员工，则是“合同工”。这两部分员工不仅在基本工资待遇上存在差别，而且其退休金的领取方面也存在“双轨制”。人力资源管理上的这种双轨制就成为出版社管理上的难题。一方面，在编正式工总会把自己的收入与学校其他各院系相应职称职位的人员看齐，另一方面，合同制员工则明显感受到自己的收入与正式工之间存在差距。换言之，在双轨制制度下，几乎所有员工都有提高收入的需求，而更大的矛盾是如何在薪酬体系中体现同工同酬。在一些大学出版社，这些矛盾已经严重地影响到出版社的士气以及运作。

出版社的改制不可能脱离出版社历史。如果没有特殊情况，大学出版社在人力资源管理上的双轨制在今后相当长的时期里还将继续存在。但如何应对人力资源管理上的双轨制带来的难题，是每个大学出版社都必须认真探索的课题。

4.选题范围被蚕食

大学出版社的传统选题集中在大学教材、学术专著以及教辅上。随着出版社的改制，大学出版社的传统选题范围正被各地方出版社甚至各私人出版机构蚕食。很多打着“高校教材研究中心”牌子的私人出版机构直接服务于各高校教师，抢走了许多高校教材资源。有些机构则把目标瞄准了各种补贴出版的学术书，用“批发价”与某些出版单位签订出版协议，然后再与专著作者联系，通过价格优势获得作者以及选题资源。近来新闻出版管理部门对教辅的出版予以严格控制，对教辅出版实施资质审查，很多原本以教辅书为主业的大学出版社就失去了重要的选题来源。可以说，在改制进一步深化的过程中，选题的流失成了大学出版社的又一个“痛点”。

5.发行能力相对疲软

相对于一些综合性出版社和一些优秀的民营文化公司，很多大学出版社的市场掌控能力比较弱，往往不能把一本图书的发行量做到最好。同样的选题，如果由不同的出版社出版，其最后的发行量完全有可能存在十多倍的差距。

随着大学出版社传统选题的萎缩，很多大学出版社把目光投向了市场图书。然而，图书市场不相信眼泪，发行能力疲软的大学出版社在试水市场图书的过程中，收获的往往是教训。如何提高发行能力，以应对市场挑战和改制带来的困境，是大学出版社亟须解决的难题。

二、大学出版社如何浴火重生

1.加强公关，获得上级部门支持

大学出版社要想发展，决不能只“低头迈步”，还必须要“抬头看路”。也就是说，出版社必须要花一部分精力用于加强与相关部门的联系与沟通。

首先，大学出版社必须要加强与所在大学的沟通。出版社不仅可以通过与学校的沟通争取到有关财务、人力以及政策方面的支持，而且可以通过学校相关部门了解学校的教学科研动向，从而开发相关选题。大学出版社与所在大学的“天然”关系，出版社在策划选题、联系作者等方面都具有种种便利。大学出版社领导应带头做好与相应学校领导的沟通工作，并鼓励编辑加强与学校各专业老师的联系。

其次，大学出版社必须要加强与新闻出版管理机构的联络，把握出版动向，配合新闻出版主管部门的精神策划相关选题，从而实现社会效益和经济效益的双丰收。

最后，大学出版社还应该加强与国家、省、市有关部门的联系，了解相关部门的动态，积极开发具有“系统”色彩的选题，满足他们的需要。大学出版社可以充分利用自己的品牌优势，用良好的服务和诚恳的心态打动人，为出版社争取到各政府部门的支持。

2.加强监督机制，规范企业管理

因为历史原因，大学出版社具有某些旧式机关作风，在内部管理上未能完全与现代企业制度接轨，在经营管理的各个环节都有可能存在问题。要杜绝大学出版社在管理上的漏洞，一个重要的法宝就是加强监督机制，在出版社各个环节都提倡公开、公正的原则。这主要表现为如下两个方面。

首先，对出版社社长（总经理）必须要有一定的约束机制，在重大决策方面必须公开、公正，发挥董事会、社委的作用。不管是“强势社长”还是“弱势社长”，只要是在比较透明公开的环境中施行权力，出版社发生严重问题的可能性就会被降到最低。反之，则极有可能出现违纪甚至是违法的问题。

其次，出版社应有一套行之有效的监督机制，对出版社各个流程予以监督。出版合同的签订、各种编校排版费用的核算、印刷成本的核算与支付、仓库库存管理、发行折扣管理、财务现金的流动等等，都是必须要予以监督的环节。有个出版社印制成本长期偏高，每个印张的印制费比市场价格平均高出10%以上；但是，因为缺少相应的监督环节，主管出版、印制的社委领导每到年终总结时，还要吹嘘出版部如何抵抗住了市场纸张费用上涨的压力，把印制费维持在较低水平。也有出版社仓库管理混乱，到前任社长离任审计时才发现，出版社仓库库存竟然有几百万码洋的图书不见了。还有出版社财务管理混乱，财务人员竟敢肆无忌惮地以稿酬、印刷费等名义把出版社现金转到与自己有关系的关联公司。种种现象，触目惊心。如果出版社能够规范内部管理，相信一定能够为出版社节约运作成本，带来可观的效益。

3.建立以利润为导向的分配机制

如何在用人机制双轨制的前提下实现“同工同酬”，事关大学出版社的发展。所谓“同工同酬”，并不是绝对的平均主义。一套良好的薪酬体系，既要能够照顾到在编正式工的利益，也要能够满足新来合同工的诉求。为此，大学出版社必须建立“以利润为导向”的激励机制，全面理清旧有薪酬体系，形成比较透明的薪酬制度。主要包括以下几个方面：

首先，对于“基本工资”这一块，基本思路是“老人老办法，新人新政策”。对于“在编”人员，可以套用学校相关的薪酬方案；而对于新来员工，则适用人才市场的定薪机制。

其次，对于“津贴”部分，分部门设置“计时”工资和“计件工资”两种方案。对于办公、后勤等服务部门，主要考查工作负荷量和劳动时间、劳动强度，并设置一定的标准予以奖罚。对于编辑，主要考查完成的图书品种、审稿字数等；对于发行人员，主要考查发货量和回款；对校对、美编，也设置相应的工作量标准。简而言之，在分配方案上应该向作为“创利大户”的编辑和“回款大户”的发行人员倾斜。

4.建立激励机制，全员开拓选题

如前所述，在改制过程中，大学出版社在选题策划方面遇到了来自各方的挑战。为了应对这些挑战，大学出版社应在巩固原有选题领地的基础上，实行“走出去”战略，用适当的激励机制鼓励全社员工积极开发选题，让所有员工都在“以利润为导向”的经营方案下得到奖励，从而鼓励从编辑、发行、财务以至仓储的所有员工都积极参与选题策划工作，让每位员工都形成一种“策划敏感性”，尽力抓住各种稍纵即逝的选题机会，尽力拓展选题范围。这样，大学出版社就有可能在“服务好大学教学与科研”的大前提下，走出选题盲区，切实地开拓选题新领地。

5.加强编发互动，提高市场能力

市场能力薄弱是大学出版社的致命伤，努力提高市场能力成为大学出版社必须要练的内功。

首先，必须摒弃编辑和发行之间的壁垒，打破编辑和发行之间的界限。一方面让编辑尽力参与发行，了解市场，另一方面也让发行积极策划选题。通过这种编发联动，从生产和销售两个方面着手，提高大学出版社的市场能力。其次，要善于分析市场变化，鼓励编发人员积极参与网络图书营销。如今网络书店发展势头迅猛，而实体书店日益萎缩。编发人员必须注意图书营销动态，做出专业、及时的市场反应。

当然，为了提高出版社的市场营销能力，大学出版社还有很多事要做，如虚心向兄弟出版社和民营出版商学习，通过合作提升市场能力等。

机遇历来就存在于挑战和风险中，正确处理上述问题，大学出版社就能得到良好的发展，在竞争大潮中游刃有余，为建设文化强国建功立业。