农业银行基层行零售业务经营转型的实证分析:以山西省分行营业部为个案

□崔培兵，宋艳红

(1.中国农业银行山西省分行营业部，山西太原030001;2.山西经济管理干部学院，山西 太原030024)

2012年，农业银行明确提出将零售业务发展作为全行的战略基点，并对“战略基点”和“如何做一流零售银行”进行了充分解析。那么，基层行在业务经营实践中如何推动零售业务转型发展呢?本文以山西省分行营业部为个案，对农业银行基层行零售业务发展现状及转型路径做一探究。

1 零售业务发展现状

经济发展是有梯度的，经济的发展决定了金融的发展。作为省会城市和山西“综改区”建设的核心区，太原是山西省金融资源最富集、金融需求最活跃的地方，已成为银行业竞争的高地。统计显示，山西省分行营业部零售业务已经游离于同业市场的边缘，甚至已被排挤出了“第一梯队”。

1.1 储蓄存款增长压力较大

就储蓄存款而言，2012年末，农行山西省分行营业部储蓄存款余额为314亿元，从市场分布图可以看出(图1)，农行山西省分行营业部处于第二梯队末端，虽然在市场占有率方面与第三梯队相比还占有一定优势，但缓慢的增长率将使其存款位次发生改变，与同业老大工行的差距也进一步拉大。

图1 2012年储蓄存款市场占有率与增长率分布图

从增量来看，农行山西省分行营业部储蓄存款增长率仅为5.31%，增量市场份额4.49%，增长率与增量市场份额四行垫底。与此相反，同处第二梯队的建行和中行以及“领头雁”工行，增长率与增量市场份额都相对领先，将农行远远抛在后面。若继续“吃老本”，农行山西省分行营业部将丧失储蓄存款的优势地位(图2)。

图2 2012年储蓄存款增量市场份额与增长率分布图

1.2 个人资产业务结构不合理

2012年末，农行山西省分行营业部个人贷款余额达14.89亿元，较年初增长4.65亿元，同比多增2.62亿元，系统表现尚可。但四大行存量份额仅为13.85%，同业差距较大。不仅产品不丰富，在总行35种个贷产品中，农行山西省分行营业部只应用了12种。结构也不合理，个人资产业务中，个人住房贷款占86%，个人商用房贷款5%，贷记卡透支5%，其他类4%(图3)。

图3 个人贷款业务占比图

1.3 中间业务收入同业差距较大

2012年，除人民币结算收入外(实现5719万元，四大行占比32.25%，四行排名第一)，其他主要个人中间业务收入与同业的差距较大(图4)。

图4 2012年太原地区四大行中间业务收入情况表

2 制约零售业务发展的因素分析

综合分析，主要是一些经营理念、队伍建设、网点布局、机制流程等问题，影响着基层行零售业务经营转型进程，掣肘着零售业务市场竞争力的提升。

2.1 经营理念转变困难

农总行虽然在战略上提出零售业务转型的目标，但基层行的经营理念很难在短时间内转变，尚未找到零售业务的切入点和突破口。或仍然按照发展对公业务的思路去发展零售业务，试图通过运动营销的方式实现零售规模的迅速扩张;或简单把发展零售业务等同于储蓄存款增长，混合经营、全员营销的理念还是占主导地位，特别是理财产品营销还是依靠发动全行员工，专业服务能力与客户需求不适应;或忽视零售产品体系和营销服务能力建设，重硬件、轻软件，将大量资源投入在了硬件建设上。同时，“部门银行”式的分工结构还很明显，跨部门、跨条线的合作营销还不够顺畅，公私联动、交叉营销现状难以令人满意，大量工作更多的是靠领导协调推进，不同业务部门各自为战的现象还比较普遍，流程银行建设任重而道远。

2.2 客户关系管理能力有待提高

客户营销层次缺乏精细化定位，在客户关系管理系统、专属产品、人员培训等方面与同业还具有一定的差距。客户关系管理“异化”，过于强调员工个人公关能力和个人“关系网”，银行的客户变为个人的资源，管户客户经理的调岗或离职，会造成大量优质客户流失，零售业务的发展更多地依赖不可控的因素，客户关系管理水平亟须改善。

2.3 队伍素质难以满足发展要求

首先，管理服务不到位。管理人员的职能过于庞杂，其精力往往被很多案头工作所占用，而推陈出新、不断发展变化的银行产品也往往让管理人员似懂非懂，其管理服务的职责反而没有得到真正的发挥。其次，营业网点客户经理和产品经理配备不足。基层行人员投入主要仍以柜台为主，而相应的客户经理、产品经理、理财经理严重缺乏，导致业务虽多，但主要应付日常客户的普通金融需求，而无暇顾及此类客户的深度挖掘，客观上也影响了资源产出的最大化。最后，高素质人才配置不合理。以金融理财师为例，全行共有AFP、CFP持证人32名，但有不少人员没有从事零售板块工作，流失比例(调离或跳槽)高达20%。

2.4 员工有效产出时间严重不足

一方面，临柜业务授权过于严格、频繁，无法充分服务客户。目前ABIS系统的2304个可用交易码中，需授权的有747个，占比为32%，需授权的常用交易码177个，大量人力被用于后台风险控制和清分作业，临柜柜员大部分超负荷运转，根本没有精力进行营销。另一方面，客户操作手续繁杂，大大影响客户服务能力。调研发现，由于制度流程设计和信息系统不完善的原因，客户经理基本50%以上的时间要进行内部作业或文案工作，填写不同信息系统所需的各种内容材料，现有客户的沟通维护时间大大压缩，更不必说去营销新的客户、获取新的信息。

3 实现零售业务转型发展的路径选择

在金融脱媒和利率市场化的趋势下，对公业务的利差收入将逐渐受到压缩，零售业务在银行的地位则日益凸现，“吃饭靠对公，发展靠零售”已经成为国内银行业的共识。笔者认为，基层行零售业务转型的策略是:

3.1 优化组织结构，理顺运行机制

一是统一归口管理，逐步推行事业部管理模式。总的思路是由个人金融部统筹谋划零售业务发展战略，统管产品研发、业务发展和队伍建设，有效推动和组织实施零售业务转型工作;强化个人部对资源配置、风险管理、计划管理的管控，持续提高市场响应速度。二是精简管理链条，提高个人金融条线的垂直管理效率。借助数据大集中等IT系统支持，积极实施“下管一级、监控一级”的管理模式，加强对营业网点个人金融业务的直接监控、评价考核和资源调配能力。按照“公司业务上收、零售业务下沉”的经营理念，对营业网点重点考核核心业务营销能力和中高端个人客户占比等指标，引导其将主要精力集中于发展个人金融业务，兼作公司业务的结算平台和推介平台。三是管理流程再造，遵循“流程银行”的理念梳理横向职能部门关系。按照“有利于零售业务综合管理、有利于联动协调、有利于优质客户营销、有利于高端业务发展”的原则，通过管理流程改造，加强前、中、后台的衔接和协作，使营销一线可以得到快捷、全方位的支持与保障，提高满足客户和市场需求的时效性。

3.2 完善考评体系，促进经营转型

一要优化零售业务绩效考核评价体系，促进业务经营转型，突出人均和市场份额指标考核，扩大绩效考核与绩效工资的挂钩范围，增强绩效考核的正向激励作用。二要强化部门考核，加快平衡记分卡、KPI考核办法的推广应用，扩大条线绩效考核范围，实现部门条线与经营行考核的有效对接和整体联动，进一步提高费用配置与经济增加值的挂钩力度。三要按照“增资靠效益、收入凭贡献”的分配理念，深化收入分配制度改革，建立具有内部公平性、外部竞争力、成本可控制的现代商业银行薪酬体系。

3.3 扩大客户基础，提升经营品质

零售业务最重要的是客户细分。一是扎实构建个人客户体系。按照金融资产、核心产品、目标市场覆盖和价值创造四个维度，充分运用客户营销管理系统，做好客户筛选、识别、细分和挖掘工作，大幅度地扩大个人优质客户的总量，努力提高个人优质客户的占比。二是细化客户分层管理。进一步科学设置客户分层标准，准确对接金融产品和服务。对一般客户，实施标准化、制式化的产品服务方式，让客户按自身的财务目标及需求自行选定;对中高端客户，提供专业化、个性化、优质化服务，向中高端客户群按其人生不同阶段的理财目标度身订造理财方案;对纳入目标客户名录的高净值人士，采用“1+N”服务模式，即以一个专属的客户经理为核心，加上一个专业团队(汇聚投资、房地产、保险、税务、法律等领域的专家)，统筹安排对高端客户的一揽子金融服务，提升高端客户的尊贵感受和满意度。三是启动高净值人士价值提升计划。适应居民财富快速增长和资产多元化发展形势，成立以行长为首席金融顾问、相关专业部门负责人为成员的金融顾问团队，主动为其提供全面、专业、高效的一站式服务，将服务链条延伸到高净值人士所在的公司、员工、亲属，为高净值人士提供资产保障及财富持续增值服务。

3.4 优化网点功能，解放无效人力

银行的竞争是系统、人力、网点资源的综合竞争。一是对城区网点进行优化整合，通过部分网点去功能化和集中化，实现资源的合理配置和有效利用。二在网点功能设计上，充分考虑不同区域、不同客户、不同业务类型在网点功能摆布上的多种组合，避免过于僵化的“一刀切”式考核，将网点功能整合与市场需要高度匹配起来。三在网点功能整合基础上，扩大劳务派遣用工形式，优化柜员劳动组合，提高一线与客户接触员工的岗位比例，切实发挥专业客户经理的营销潜力。

3.5 组建专业团队，提升营销能力

一是重新定位客户经理职能。客户经理≠产品专家≠信贷专家，应该将客户经理的定位回归为客户关系管理专家，探索通过客户经理、产品经理和理财经理“三位一体”的团队营销，将客户经理解放出来，让客户经理有足够的精力开拓占领市场。二是打造零售业务的产品经理队伍。根据理财业务、子女教育、健康医疗、高端消费等零售业务多元发展趋势，配备相应的专职产品经理，提升产品维护和营销支持能力。三是提升理财经理队伍素质。所有营业网点必须全部配备理财经理，并采取有效措施提高网点理财经理在岗率和履职率，切实落实“赢在大堂”策略。

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