肯德基特许经营管理的经验与启示初探

北京航空航天大学北海学院 曾敏

在我国，肯德基是家喻户晓的外资企业，其自上世纪80年代末在进军中国市场，在北京开设第一家餐厅起，便以极快的速度不断发展壮大，至如今连年称雄中国餐饮市场。肯德基的成功有很多值得国人思考的地方，这其中当然也包括它的特许经营管理模式。可以说，肯德基的骄人的经营成就，与它正确的特许经营管理思维有着密切的关系。它对特许经营管理所持有的深刻理解、对中国本土文化的重视与吸纳是其发展道路上的两个重要助力。

1 肯德基特许经营管理的成功经验

1.1 适当的特许经营模式选择

特许经营模式分为两种，直接特许经营与间接特许经营，这两种特许经营模式的操作方式不同，风险涉及各异，必须细致体会，灵活运用。是选择直接特许经营还是采用间接特许经营，主要取决于餐厅所在地区的经济、人口、文化等方面的具体情况。我们国家幅员辽阔，各地区、城市之间的经济文化水平可能存在着非常大的差异。这也就是说，从肯德基的角度来看，要在中国的某个城市开设新的餐厅，那么经济文化因素以及这些因素背后的特许经营模式选择问题必须要慎重考虑。

显然肯德基在这一方面有着非常成功的经验。具体来说，间接特许经营常常被肯德基用于消费水平较高的二线城市。其做法是，将已经进入稳定运营状态的餐厅整体高价转让给加盟者，并从中收取加盟经营初始费、经营权使用费。这种做法的好处在于：首先，所选取的二线城市虽然从人口、面积等角度上看属于中小城市，但相对于他它中小城市，它们往往有着更高、更接近大城市的消费水平，能够保证餐厅的营业收入；其次，这些城市的同类餐饮开发尚未深入，有着较好的未来发展潜质，并且竞争压力较小，有利于肯德基方面快速立足当地市场；最后，这些地区开设的餐厅往往收入来源丰厚稳定，能够保证加盟者的利益回报。而从肯德基方面来说，一方面他们获得了高额的加盟费，可以将这些资金用于市场的开发与拓展，强化品牌影响力，而另一方面餐厅的转出也减少了肯德基自身的管理成本与经营风险，是典型的双赢局面。

但是，对于竞争激烈的一线城市，肯德基还是始终坚持不加盟原则，将餐厅的掌控权牢牢地掌握在自己手中。这是因为大城市餐饮业竞争非常残酷，加盟上的不慎很可能使肯德基在当地的事业发展受到重挫。

1.2 对中国本土文化的融入与重视

众所周知，肯德基是外来品牌，源自国外。但是作为一个餐饮企业，其所提供的食品能否适应消费者的口味是一个非常重要而关键的问题。在这一点上，肯德基虽然明白自身“西式外餐”的出身与定位，但在本土市场的融入环节和产品口味的中式化问题上依然非常上心。以现在肯德基中常见的产品为例，其中除了有炸鸡类以及炸鸡相关类的，如鸡块、汉堡等食品，还有蔬菜沙拉、土豆泥等产品供应。当然，还有极具中式风味的招牌食品——老北京鸡肉卷。菜式的丰富、食品内容与称呼的中式化以及中西合璧营养均衡的整体产品体系，都为肯德基增色不少。

除此以外，除了大家所常见的西式、简明的餐厅设计风格以外，在部分地区，肯德基的餐厅装潢也非常的中国风。以位于北京的国内第一家肯德基餐厅为例，位置上，它处于前门箭楼古城墙周边。考虑到这家餐厅与景区距离接近，周围古风甚浓，肯德基将其翻修成了一家以长城、四合院等中国传统建筑风格为主要基调的另类风格餐厅，与景区的大环境融为一体。很好地体现出了肯德基的本土化战略眼光。

而对于饮食科学以及中国国民饮食口味的研究，肯德基也一直在进行。像最近成立的“肯德基中国健康食品咨询委员会”就是一个很好的例证。这个研究团队集数十位食品领域的高声望专家为一体，以开发健康食品为主旨，以适应中国国民饮食习惯为主题，有针对性地不断开发新产品。尽管肯德基在国内餐饮业的优势及影响力是显著的，但它仍然在不断地进行着自我形象的建立与品牌的完善，而这也是肯德基能在特许经营领域中取得成绩的一个重要原因。

2 肯德基特许经营管理成功的环境背景分析

2.1 经济环境

说到经济发展，就不得不提到一个名词：GDP。它是现代经济学用来衡量一个国家发达程度与国民生活水平的一个重要指标。它能够在很大程度上说明国人的消费能力如何。因而肯德基在中国的发展与中国经济的腾飞有着密不可分的关系。纵观肯德基进入中国以来的这二十余年，正是中国实行改革开放、市场经济蓬勃发展的重要时期。在这段时期里，国内GDP高速增长，人民消费能力不断提升。观察近10年的中国GDP发展数据，不难发现，我国的GDP正在以一种迈进式的速度发展，不但每一年较上年的增长都超过了7个百分点，新的GDP记录也还在不断刷新中。强大的GDP动力也正是国内市场吸引像肯德基这样的外资企业入境的重要原因之一。

但是，与西方世界的很多国家相比，中国有着更为曲折的现代经济发展之路和更加复杂的现阶段国情。这种差异使得很多外资企业，特别是以特许经营模式为主导的国外企业在进入我国市场时不得不谨慎地考虑要采用的特许经营模式。从现实情况来看，本文世界的大多数特许经营企业在进军中国时，多采用的是间接特许经营的办法。这主要是因为，中国的整体经济环境与欧美国家差异较大，而直接特许经营的风险较大，对资金的要求也相对更硬性，在这种情况下实行直接特许经营，在操作上，为消除潜在阻碍而付出的花费也许远远大于可能得到的利益。总结地来说，直接特许经营应当考虑国情，特别是经济范畴内国情相差较远的两个两家之间应当慎用，这种情况下采用间接特许经营会相对更加有利。

2.2 文化环境

商业与文化的关系是不言而喻的，如果将商业比作一棵种子，那么文化就好比是一片土壤，能否适应土壤的环境将是这棵种子有没有可能扎根生存的关键所在。站在商业的角度讲，文化差异既可以是卖点，但很多时候也是无形的阻碍，处理不当，必然大大地提高商业活动的国际成本。

在对比东西文化在商业领域内有可能带来的差异时，我们以肯德基为例，以美国文化为西方现代文化的代表，来与中国文化作比较研究。与美国社会相对更男性化的特质相比，我们国家当下正处于一种中等女性化思维的社会状态。在这样的状态之下，国人对于外来事物有着相对更强的猎奇心理。正是因为把握了这种心理，肯德基进军中国市场以后便很快站稳了脚跟，并在日后的经营中总结出了“要在产品上更快推陈出新”的经营理念。这也正是我们经常能不定期看到肯德基新品宣传的原因。此外，中国也是一个历史文化传统深厚的国度，国人对于中国菜有着很强的自豪感与认同感，区别于西方显著的个人主义，这是中国人集体主义倾向的一大表现。领会到这一点，肯德基在产品供应上大力向中式食品靠近，像由“墨西哥鸡肉卷”脱胎而来的“老北京鸡肉卷”，曾经一度流行的“嫩牛五方”，以及眼下常见的米饭类产品，都是这一理念指导下的结果。

3 肯德基特许经营管理成功经营带来的启示

3.1 慎重选择特许经营管理模式

要确定采用怎样的特许经营管理模式首先就要明确所进军地区的国情，特别是经济情况，以进一步判断所进军地区与外来特许经营方所在的国家是否存在大的经济文化差异，所引入的商业模式能否适应新的土壤。具体来说，要对所进军地区的经济发展现状、文化特点、政局情况、立法情况以及市场竞争情况作出调查。估计出所进军地区在特许经营这种模式下的市场潜力、市场开辟成本和投入收益回报程度。

比较简单有效的方法是借鉴与被进军地区环境类似的国家或者地区的特许经营管理数据进行同规模、同行业的分析。因为类似环境下的居民的整体消费倾向更加相似。通过对这些数据进行了解，可以对被进军地区的商业风险程度、经营投入、市场活力有一个大致的了解。一般来说，出于对合作最佳人选选择等问题的考虑，特许经营模式中的地区情况考察以特许人亲身完成的为最好。一来它方便特许人对合作地区形成一个较为细致的直观感受和将这种感受与数据分析视角结合起来均衡看待；二来也有利于新地区商业合作伙伴信心的建立，促进各特许经营事项的快速、妥当完成。

3.2 实施本土化战略

本土化战略包含三个方面。但首先是人力资源上的本土化。企业与企业的竞争，其实质是人与人的竞争。人才对于企业来说的重要性是不言而喻的。对于我们国家的企业来说，要向肯德基吸取特许经营管理的经验，不妨建立起良性的业界培训机制。一来这种方式有利于提升企业的人才质量，二来也便于企业在这个过程中建立起自身的企业文化意识及内涵，有利于加深员工对自身企业的深入认识与了解，促进企业与员工内在联系的深化。

其次是原料供应的本土化。对于以提供商品为主要收入来源的企业来说，原料是整个生产经营活动中的关键性环节。原料供应的本土化优势显著，第一，它有利于减少因原料供应而产生的不必要成本。特别是对于跨国企业来说，新鲜、便捷、低廉的本土原料可以大大减少原料来源环节耗费的人力物力，也有利于原料供应的稳定性。第二，它有利于当地相关行业的发展，形成一条良性的经济链条，并反过来促进企业本身的进一步发展。

最后，同样重要的，是产品的本地化。本地化并不代表要放弃产品本身的特色，它是产品的自身特点与产业所在地本土文化的一种智慧整合与积极碰撞。就像肯德基，它不但是一个用餐的好地方，从休闲娱乐的角度来看同样也是一个非常理想的场所。它既提供如西式快餐那般的快捷、卫生的服务，也能够照顾到国内各地区居民的“本土味蕾”，因而得到了广泛的认同和飞速的发展。同样，如果我们的品牌在世界其它地区发展特许经营，也需要充分地考虑产品在当地的融入情况。因为产品是企业的代表，它将作为企业智慧成果与劳动结晶与消费者们展开最直接、最近距离的接触。消费者对企业品牌的看法，主要来源于它于对产品的感受。如何关怀消费者对产品的使用感受是特许经营管理中的一个重要方面。

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