从人本管理的视角谈饭店员工流失问题的解决对策

■姜 倩 云南师范大学旅游与地理科学学院福建师范大学旅游学院

一、人本管理的内涵

在我国，人本管理思想最早可以追溯到古代儒家、道家、宾家等，但因历史局限性未能形成完善的人本管理理论体系。20世纪80年代开始，我国学者结合我国企业的实际情况，着手研究人本管理的理论与实践。张兰霞等认为：“人本是以人的全面发展为核心，创造相应的环境、条件、以人自我管理为基础，以组织共同意愿为指导的一整套管理模式。”徐琼认为：“人本管理就是把人当人看，当人用，充分考虑单位个人的特点，尊重个人的个性，理解个人的情感与追求，重视人与物的差别，而不是使人成为物的附庸。”杜伟蔚认为：“人本管理是在深刻认识人在社会经济活动中作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。”刘结玲认为：“企业人本管理是一种把人作为管理的核心，作为企业的出发点和归宿，在此基础上激励人、塑造人、充分发挥人的主观能动性，促进人的全面发展最终实现组织目标的管理”。

综合各学者的观点，笔者认为人本管理的核心价值即在企业管理过程中应围绕“以人为本”思想，重视人、尊重人、依靠人、发展人、服务于人，满足人的合理需要。

二、饭店员工流失问题的现状及原因

1.饭店员工流失的界定

饭店员工的流失有行业员工流失与企业员工流失之分。前者是针对于员工流失于饭店行业而言的，而后是针对于员工流失于某个具体的饭店企业而言的。本文所指的员工流失是指饭店企业员工的流失。

2.饭店员工流失的问题的现状

中国旅游协会人力资源开发培训中心于2009年底对中国23个城市的部分星级饭店进行了调查，调查统计结果显示：1994、1995、1996、1997、1998 年饭店业员工流失分别为 25.64%，23.92%，24.2%，24.56%，23.41%，平均流失率高达23.95%。而《2011浙江省饭店人力资源发展报告（黄皮书）》显示：2010年浙江省饭店员工年流失率平均为33.69%，其中流失率最高的是一线员工，占了98.8%。可见在中国，员工流失一直是饭店企业存在的一个普遍现象，而且随着80、90后加入，饭店员工流失的现象越演越激励。如何留住员工是困扰中国饭店管理者的一个难题，也是中国学者研究的一个重要课题。

3.饭店员工流失的原因

导致饭店员工流失的原因很多，但“收入低、压力大、机会少、强度高”是饭店员工流失的根本原因。饭店员工希望通过流动寻求更高的报酬、寻求更优的工作环境、寻求更好的发展平台以及寻求更宽松的工作方式。

三、基于人本管理理论的饭店防止员工流失的策略

1.全面树立员工管理人本化的理念

饭店的管理者应从思想上充分认识到员工是饭店真正的核心资源和竞争力源泉，不能只要求员工为顾客提供优质服务，而应从人本管理出发，树立“只有满足的员工才有满意的客顾”的理念。多给予员工关心、爱护、信任，提倡充分理解人，尊重人，充分发挥人的主观能动性和创造性，一方面把员工作为企业经营主体，另一方面把员工作为企业发展的支撑点。把培养忠诚的员工，发自内心的愿意承担饭店企业的相应责任，与饭店的发展共命运，发挥员工的主人翁精神作为人力资源管理的重要任务。

2.建立合理的薪酬体系，体现员工的经济价值

薪酬是饭店员工经济价值的体现，是影响饭店员工流动的重要因素，饭店要留住员工，必须建立合理的薪酬体系。合理的饭店薪酬体系由基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬、员工福利四大部分组成。其中基本薪酬是以员工的熟练程度、工作的复杂程度，责任大小及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额或工作时间的劳动消耗而计付的劳动报酬；奖励薪酬是饭店为奖励员工的超额劳动部分或劳动绩效突出部分而支付的奖励性报酬；附加薪酬是饭店对员工在特殊劳动条件下所付出的额外劳动部分或劳动消耗和生活开支的一种物质补偿形式；员工福利是饭店为吸引员工或维持人员稳定而支付的作为基本薪金的补充项目。根据人本管理理论，笔者认为在确定饭店的薪酬体系时，首先在基本薪酬中应体现岗位工资的公平性，避免出现付出与回报不符的情况，制定合理的岗位工资，是体现员工经济价值的最基本途径。其次，要注意突出薪酬的激励机制，制定合理的绩效工资、学历工资、技能等级工资、店龄工资等，体现高能力、高技能、高学历员工及老员工的经济价值。再次，完善福利制度，用养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、住房公积金、带薪年假等解除员工的后顾之忧、生活压力，增强饭店对员工的凝聚力，留住企业的员工。最后，附加薪酬中应体现加班工资的公平性，合理的加班工资可以在一定程度上减少饭店员工因无法正常享受节假日而流失的概率。

3.创造多元化的晋升空间，实现员工的自我价值

在多数饭店中，“服务员—领班—主管—经理”是员工唯一的晋升空间，它只能给少数的员工提供机会。晋升机会少，发展空间窄，员工就会失去工作的动力与热情，就会导致员工流失。根据人本管理的理论，饭店应更多的从员工个人发展角度出发，制定人性化的晋升政策，结合员工与企业的共同愿景做好个人职业生涯规划，满足员工自我实现的需求。笔者认为，饭店要实现员工的自我价值，首先，应给员工提供职务与技能等级并行的两条晋升空间。即“服务员——领班——主管——经理”的职务晋升空间和“初级服务员——中级服务员——高级服务员——技师——高级技师”技能等级的晋升空间，让每一位员工根据自已的能力，找到适合自己的晋升的空间。其次，应完善晋升制度。对于“服务员——领班——主管——经理”的职务晋升空间，应采取应聘制度，定期考核，自由竞争，受聘者能上能下，这既能调动员员工的工作积极性，又能帮助饭店选择优秀的管理人才；对于“初级服务员—中级服务员——高级服务员——技师——高级技师”的技能等级晋升空间，饭店应健全等级考核的标准、方法、制度，通过考核者，享受一定的待遇。再次是饭店可以根据这两条晋升渠道，为每一位员工设计他们职业发展计划，少数有管理才能的员工给其设计“服务员——领班——主管——经理“的职务晋升空间；对于多数的员工，饭店为其设置”初级服务员——中级服务员——高级服务员——技师——高级技师”的技能发展空间，针对每个发展阶段提出技能上、知识上、能力上的具体要求，针对要求对员工进行教育与培训、协助员工实现自我价值。

4.创造良好的软环境，增强员工的归属感

创造良好的软环境，是饭店增加员工的归属感，实行人本管理的重要体现。笔者认为所谓的软环境是指和谐的人际关系和团队精神，良好的企业文化和领导艺术。饭店要创造良好的软环境，首先，饭店的管理者应掌握与员工沟通的技巧，创造和谐的人际关系，如有时可以与员工拉拉家常，嘘寒问暖，拉近与员工的距离，对员工做出的成绩应及时给予充分肯定，让员工从中获得成就感，满足员工的自尊心，同时也能赢得员工的好感；其次，强调让员工共同参与管理，强调企业的发展与员工共命运的关系，增强员工的责任感；再次，重视企业文化的建设，通过有效的激励和领导方法，培育团队精神，让员工从中获得认同感、归属感，从而产生强烈火的事业心和责任感，最大限良地激励员工的工作热情，发挥员工的积极性。

5.创建学习型组织，完善培训制度

所谓学习型组织，是指一种按照人性化原则建立起来的、具有浓厚学习气氛、能够自我管理的、不断创新和进步的企业构成单元。饭店应努力将自己创建成一个学习型的组织，首先可通过开展技能竞赛、岗位练兵、技能创新等方法，营造一个开放式的学习氛围，激励员工自已学习，互相学习。其次，要改变对员工“只用不养”的陈旧观念，加强对员工的培训，特别是新知识、新方法，新技能的培训，提高员工对外部环境的适应和对市场的驾驭能力及竞争能力，同时扩大员工的知识结构，提高员工的整体素质。

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