“全员经营”管理模式与两化融合

文/牛媛超/

管理对于企业是永恒的、无止境的，管理提升是推动企业发展的加速器。按照党中央和国务院的总体部署，“十二五”期间，装备制造业要在着力提升自主创新能力，推进两化深度融合，改造提升传统产业，培育壮大战略性新兴产业的同时，引导企业加强企业管理，推动管理创新，建立健全管理体系，提高管理水平和市场竞争能力；要推动企业创新管理理念、方法和工具。2011年，工业和信息化部发布《关于开展“经营者”管理模式推广试点工作的通知》（工信装函[2011]107号），决定在装备制造领域，开展上海汽车工业（集团）总公司（以下简称上汽集团）创建的“人人成为‘经营者’”管理模式。笔者供职于与上汽集团颇有渊源的一家金融企业，也引进了这一在我公司内部被称为“全员经营”的管理模式（也称“经营者”管理模式），本文拟结合对上汽集团“人人成为‘经营者’”管理模式的深入领会，就“全员经营”管理模式与装备制造业实施两化融合做出浅述，供业内人士参考和批评指证。

党的十八大明确指出：以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，是关系我国发展全局的战略抉择。要适应国内外经济形势新变化，加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来，着力激发各类市场主体发展新活力，着力增强创新驱动发展新动力，着力构建现代产业发展新体系，着力培育开放型经济发展新优势，不断增强长期发展后劲。

创新驱动发展能力是企业核心竞争力的基础，也是一个国家产业整体综合水平的集中体现。两化融合是信息化和工业化发展到一定阶段的产物，是工业化和信息化的高层次深度结合。两化融合是时代发展的必然趋势，是企业自身发展的客观需要。装备制造业要实现创新驱动转型升级，两化融合的可持续发展是必由之路。

推进信息化和工业化融合，首先有利于提升产品研发设计创新能力；其次有利于提高高端产品制造能力；三是有利于降低企业的物流成本，从而降低企业管理运营成本、提高效益；四是有利于提升企业的管理水平，应用管理信息技术或信息系统，可以对内部控制进行集成、转化和提升，实现对组织结构的有效管理，提高企业现代化管理水平，增强竞争能力。

而如何有效地利用信息化手段，推进企业真正实现管理制度化、规范化和精细化，推进企业建立完善的现代企业制度和现代化管理体系，让企业创新能力和软实力建设进一步增强，笔者认为“全员经营”管理模式是一种具有时代特征、具有中国特色的现代企业管理成果，在各类企业尤其是装备制造业具有非常大的推广价值。

何谓“全员经营”管理模式？其实质就是对于上海汽车集团所创造的“人人成为‘经营者’”管理模式（简称“经营者”管理模式）的应用。其显著特征就是通过信息化手段的精细化管理，通过对所有资源的有偿占用，通过所有制造或服务流程的货币交换，通过“经营体”对收入支出的斤斤计较，精打细算，把管理精细到每一种资源、每一道工序、每一个岗位、每一个员工，最大限度地减少资源浪费，提高使用效率。“经营者”管理模式是把员工从生产者转变为既是生产者，又是管理者和虚拟经营者，员工当家作主、当家理财，“经营”收入与“经营”业绩紧密衔接，让员工成为真正意义上的生产管理和生产经营的主人，工作积极性和聪明才智得到充分释放。概括起来就是“在企业内部用市场化的机制、用经营化的方式，用信息化的手段，全员化、全方位、全过程地实施业务连精细化管理的模式”。

当前国家大力提倡工业化和信息化的深度融合，企业信息化已经成为现代企业的必备工作，但大多数企业信息仍然是在原有组织管理模式上的简单利用，信息化管理并没有真正带来企业管理模式的创新。那么作为被证明是一种行之有效的方法，“经营者”管理模式是如何实现两化融合的呢？“经营者”管理模式一个重要特征就是“全面信息化管理”，最大可能地实现企业人、财、物的数字化，通过软件手段建立数据库，进行企业内部的信息共享利用。每一位员工都纳入到信息化管理的环节中，都必须掌握信息管理的基本工具，每一位员工都是信息的来源者，也是信息的使用者。企业每一位员工和管理者都可以根据权限随时通过计算机网络，了解工作进度、成本效益、绩效情况，实现企业管理的全透明，及时发现问题，及时调整工作，有效化解矛盾。信息网络系统对于企业经营活动的变化和发展进行数字化的纪录和表征，实现实时跟踪，进行全天候覆盖。企业每一位员工都可以通过企业的信息化网络直接面对市场，第一时间获得内部市场变动的相关信息，内部市场信息能够在相关经营体中实现有效传递，直接面对市场的压力和挑战。

要实施“经营者”管理模式，首先要明确“经营体”。也就是要明确企业内部划分出的最小核算单位，这是一种内部的非法人经济单位，是按照买卖契约关系等市场行为规则建立起来的自主经营、自负盈亏、独立考核、收益分配的虚拟经营者。而“经营体”的划分，要充分遵循企业的整体战略，将企业所有部门最大限度地纳入“经营者”管理模式中，最大限度地划小经营单位，充分调动广大员工的积极性。“经营体”的划分还要考虑其能够独立完成业务，能够模拟独立核算，能够保证其责权利充分一致的基本原则，来确保“经营者”管理模式的顺畅运行。对于一般的装备制造业企业来说，大致可以分为管理、技术、生产、物资、销售、质检等几类岗位，然后再根据组织架构进行“经营体”的细分。“经营体”之间可以按照服务、契约关系构建经营管理关系，制定“经营体”管理办法，在企业内部模拟注册、审批、编号、注销等管理模式，用内部网络数据库进行统一管理。对于“经营体”的负责人则要求其必须熟悉管理系统原理，能通过操作管理系统来实现结算和分析，并能总结和解决问题。

要实施“经营者”管理模式，其次进行资源量化工作。也就是将企业的各种资源进行精细量化，按照有偿使用、全成本核算和资源有效的原则分摊到各经营体，一方面为后面制定内部交易价格体系做好准备打好基础，另一方面要让“经营体”负责人明确经营收入是建立在对企业各种资源消耗基础之上的，而且要进行货币的等值计算量化，让每一位“经营者”都清楚地知道本经营体所使用的资源成本，从而增强“资源增值”的责任感，促使企业资源利用更加精细化。即便是一些职能和后援部门，也应对于设备、房屋、物资、能源、人力等资源进行量化计算，折为货币进行计量。比如一个十人的财务部门“经营体”，可以将各项成本量化数据分摊到每一个人头上，让每一个人都成为小的“经营体”，设立十人长，然后进行编号代码管理，并编制岗位说明书、工作责任明细表、工作量统计表、考核评定表等内容，形成工作量数据库统计管理。

要实施“经营者”管理模式，第三是要建立内部交易价格，即在各类“经营体”之间建立内部协作和交易的价格模式，制定内部的内部采购价、产品销售价、服务收费价等，按照交易目标整体一致、内部充分民主协商、完成成本价格和终端紧贴市场等原则，明确交易的构成范围，核定成本和费用标准，根据工作量统计制定内部收购价格。即便是财务部门，也可以根据做账套数量、审合同数量、审单据数量、写报告数量等作为售出服务项目，将办公设施、办公用品、使用能源等作为购买服务项目，进行上下游的交易与核算，从而确定出“经营者”的“成本”和“利润”。

要实施“经营者”管理模式，还有非常核心的环节——实现计算机结算方式的到位。也就是对于设备、房屋、物资、动力、人力等资源量化之后，各种成本的归集要有强大的数据库支撑，而“经营”之后，通过运转和交换，又会产生费用发票、领料发料、服务结算、佣金结算等大量数据信息，都需要有强大的ERP管理系统和其他系统与“经营者”管理系统的无缝衔接。这就需要强大的计算机管理系统来实现结算方式的内部网络化，促进企业内部管理方面信息化与工业化的融合，实现透明管理，全员参与管理。而且通过网络数据库管理，还能让各“经营体”纵向、横向比较，学会控制成本，降低成本，提高管理水平，自动加压来提高工作质量。

要实施“经营者”管理模式，最后一个方面也是推进完成的重要标志就是收入与绩效挂钩做到位。而这个方面会碰到很多问题，因为这关系到每一位员工的切身利益，如果操作不当，会引起员工之间的矛盾，破坏企业内部和谐，因此要注意做到数据核算的准确性、多劳多得的激励性、收入差距适当平衡性、以丰补歉的应急性、民主协商的透明性等原则。避免出现不能准确计算而导致收入与绩效不能挂钩，经营收益由于客观原因不能及时兑现，经营体绩效分配与原有分配方式“两张皮”等问题，导致“经营者”管理模式无法逾越分配机制得到落实这一最后屏障，而在这方面，生产、销售、物资等类“经营者”好落实，但服务、管理类经营者不好计算和折合，需要考虑初次分配注重效率、二次分配注重公平的机制，也需要建立超额利润提成的激励机制。

当前，作为中国工业化的脊梁，装备制造企业大多还处在从传统工业化向现代产业化转型的历史阶段，产业升级不仅表现在设备、工艺技术的提升，更体现在以“两化融合”为核心的自主创新能力和企业管理水平的大幅度提升。尤其是加快推进信息化整体建设，建立企业资源计划（ERP）信息化管理平台。通过标准化、规范化、数据化、安全化的信息管理，改善管理决策流程，改进产品研发过程，改造生产运作手段，实现各项工作质的提升，保障企业生产运营的优质高效运转。装备制造业企业要走精细化管理之路，严谨制定管理办法，严格执行并严肃考核；完善管理体系，运用信息化手段进行流程的精细和高效，强化管理创新，完善管理制度，改造业务流程，提高管理水平，如此才能实现中国装备制造业真正向世界一流企业的迈进。就这一方面来说，“经营者”管理模式值得借鉴和推广。