“洋务运动”能否拯救蒙牛

周政华

就在香槟酒杯碰撞的那一刻，很多人都在猜测，蒙牛和达能这次合作，会否如他们选择的5月20日——这个特殊签约日期的中文发音一样甜蜜。2007年，蒙牛曾经为达能加工生产碧悠品牌酸奶，但这段合作持续一年即告终结。

这天，身着一身白色套裙的蒙牛乳业总裁孙伊萍，和达能中国区总裁秦鹏签署了框架协议，决定合并双方的酸奶业务，并成立一家新的合资公司，其中蒙牛占股80%，达能占股20%，若这一交易最终获政府批准，新公司将取代光明乳业，成为中国酸奶市场老大。

早在2012年底，孙伊萍踏上飞往法国的航班时，外界便隐隐约约察觉出蒙牛将有大动作。不出所料，今年5月早些时候，达能即透过与蒙牛乳业控股方中粮集团成立合资公司的方式，受让蒙牛乳业约4%的股份，成为后者的战略股东。

中国乳业的格局由此生变。牵手达能，这是蒙牛继结盟丹麦爱氏晨曦公司、新西兰Asure Quality有限公司之后，引入的第三家欧洲乳业巨头，但是，一场持续近8年的引入外资的“洋务运动”，能够将蒙牛拉出增长的陷阱吗？

孙伊萍的艰难时光

如果给中国乳业公司在2012年度的幸运程度，按照由高至低的顺序排名，蒙牛恐怕会是垫底的那一个。

2012年4月，45岁的中粮地产副总经理孙伊萍，接替杨文俊出任蒙牛新总裁，蒙牛创始人牛根生旧部悉数退出公司董事会。至此，中粮集团才从真正意义上实现了对蒙牛乳业的全面接管。

孙伊萍履新之际，无数双眼睛盯住这位空降的新总裁，她会给蒙牛带来什么新变化？

东方艾格乳业分析师陈连芳从事乳业研究已经多年，“面上很难看到大变化”。他在接受《中国新闻周刊》记者采访时说，蒙牛的问题都是企业管理深层次的问题，孙伊萍要干的就是打地基的活儿，效果不会在一两年内显现出来。

3月27日，蒙牛在香港发布年报，第一次担任上市公司总裁的孙伊萍承受重压。年报显示，蒙牛在2012年的年销售收入约为360亿元，较之上年萎缩了3.5%，利润下滑的幅度更大。

蒙牛是为数不多业绩下滑的上市乳企。与同行相比，孙伊萍的艰难处境显而易见。2012年，伊利和光明的销售收入均出现两位数涨幅。蒙牛与昔日老对手伊利的销售收入差距，已经拉大到60亿元，相当于小半个光明乳业的年销售收入。

目前，在液态奶领域，蒙牛仍然是国内第一，但与排名第二的伊利差距已经非常微小，此外，在利润较为丰厚的奶粉领域，蒙牛的营收仅相当于伊利的十分之一。

如果任其下滑，最糟糕的结果是，数年时间内，蒙牛就可能会从中国上市乳企第一梯队中消失。在蒙牛年报的总裁致辞中，孙伊萍已经把业绩下滑的原因，概括表述为一句话：“回顾2012年，食品安全事件给蒙牛带来了从品牌形象到市场销售的全面冲击。”而2012年，正是蒙牛内部制订的质量安全年。

当国内乳企大部分已经从2008年三聚氰胺事件恢复元气时，蒙牛却在食品安全问题上接二连三栽跟头。

在发达国家，一次严重的食品安全事故，往往能够导致一家百年老店一蹶不振，甚至关门大吉。如2008年，美国知名企业霍尔马克-韦斯特兰肉品加工公司，因为被曝光使用问题牛肉后，险些破产。2009年，日本知名巧克力生产企业白色恋人，因产品被监测出遭大肠杆菌污染，即被取消食品安全卫生制度认证。

如果与国外同行的遭遇相比，蒙牛或许还算幸运，它所付出的代价是少了13亿的销售收入。但是，对于孙伊萍来说，这个问题变得越来越紧迫，越来越不容回避：如何重建蒙牛品牌美誉度，恢复消费者信心。

乳业内部有观点认为，引入达能，正是希望能够借助国外乳业巨头的信誉，来为自身信誉背书。蒙牛乳业相关负责人士接受《中国新闻周刊》记者采访时表示，蒙牛非常看重达能作为世界第一酸奶企业所拥有的先进科技和几十年丰富的乳品企业管理经验。

合作各取所需

达能中国区总裁秦鹏面临的压力并不比蒙牛总裁孙伊萍的小。

达能最早在上世纪80年代初便进入中国，此后又与娃哈哈、光明乳业、汇源果汁成立合资公司，但最终都不欢而散。

原光明乳业董事长兼总经理王佳芬在2008年公开撰文：“光明与达能：15年中那些不能说的秘密”。“吐槽”这些秘密的核心是，达能如何穷尽可能，谋求控股光明而不得，最终双方在2007年分手。而蒙牛接下来与达能合作也仅维系了一年即告吹。这年，与娃哈哈的收购纠纷，也让达能的高管忙得焦头烂额，最终以达能出售股权，双方和解了事。

达能在中国商战一连串的挫败，也让这家欧洲第一大液态奶公司，极欲在短期内扭转颓势。

以酸奶为例，与其欧洲、北美所占有的大份额市场比例相比，在中国，据东方艾格的统计数据显示，达能的酸奶市场占有率不足3%。“这个份额非常小，甚至可以说是忽略不计”。东方艾格乳业分析师陈连芳说，这与达能在全球乳业的地位也是极不相称的，因此，达能需要与中国大乳企合作，遏制住目前被边缘化的趋势。

鉴于达能在华的困境，包括东方艾格乳业分析师陈连芳、中商流通生产力促进中心高级乳业研究员宋亮等多位专业分析人士均认为，达能寻求中国合作伙伴的需求要更为强烈。

那么达能为何选择了与之曾经有过短暂合作的蒙牛呢？

事实上，可供达能合作选择的，只有伊利、蒙牛、光明三家中国最大的乳制品公司。鉴于五年前那段漫长的磨合，除非特殊原因，达能和光明不会轻易再牵手。据知情人士向《中国新闻周刊》透露，达能也曾考虑过与伊利合作，但最终没能谈妥。个中原因，既有伊利自身企业战略规划所限，也有伊利对引入外资的忌惮。事实上，伊利也深知引入外资是把双刃剑，搞不好，就会成了引狼入室。当年达能收购娃哈哈之争，虽然最后宗庆后获胜，但其中是非曲直，也给不少中国企业留下阴影。

尽管达能与蒙牛在2007年的合作中也有过分歧，但由于蒙牛在发展过程中倾向引入国外先进同行来提升产品质量和管理水平，并历来重视国际化战略。只不过，牛根生时代主要以引入境外财务投资者为主，而中粮时代的蒙牛则更注重引入产业投资者。因此，较之伊利，蒙牛和达能具备坐下来谈的基础。

达能乳品中国区新闻发言人徐杰向《中国新闻周刊》记者解释：达能与蒙牛在2006年签署了系列合资协议。然而，由于当时双方在一些方面的外部合作条件尚不成熟，双方于2007年12月同意终止该系列合资协议，并认为，上述合资文件的终止不会影响未来的合作前景，双方将在酸奶制品领域积极探索各种形式的合作方式。

蒙牛方面也向《中国新闻周刊》证实，在这段时间里，双方保持不断的接触与沟通，寻求更好的合作机会。现在，正是建立新的深度合作的最佳时机，我们双方对此次合作充满信心，这一互惠互利的合作将进一步推动中国乳制品行业的健康发展。

对于这桩合作，给蒙牛带来的收益，蒙牛和达能双方提供的说法均一致：“引进达能全球无可争议的品质管理技术和产品创新能力的优势。”

一般来说，乳业产业链包括上游奶源、研发加工、下游销售三大环节。目前，达能能够给蒙牛带来提升的主要是研发加工环节。

参观过蒙牛包头液态奶生产基地的人，都会被那条自瑞典进口的生产设备的高效率所惊叹：厂房正中是一座玻璃搭建的中央控制室，一条日产2.2万包液态奶的生产线，只需要一个工人管理，只需轻点鼠标，两三层楼高的奶罐就可以自动完成清洗、进奶、灭菌等一系列操作。

蒙牛也许还可以进一步提升硬件加工设备的科技含量，但鉴于现有设备已经达到国际先进水平，这一块未来的改进空间已经受到限制。

那么在产品创新方面，达能能够帮到什么忙呢？

达能中国区新闻发言人徐杰告诉《中国新闻周刊》记者，达能全球的研发中心都将向合资企业提供支持，尤其是达能位于上海的鲜乳制品和饮料研发中心，它一直致力于开发适合中国当地消费者营养结构及健康需求、同时又符合其口味偏好的产品。

一位乳品经销商告诉《中国新闻周刊》记者，尽管达能的酸奶在酸甜度、稳定性、菌种等方面达能都是领先的，但是一般消费者很难品尝出与国产品牌的显著不同。此外，鉴于国内乳业在产品上模仿成风，达能的产品创新能力或许也要打折扣。因此，达能对于蒙牛酸奶的业务提升能够带来多大帮助，前景并不清晰。

蒙牛还缺什么

或许，蒙牛真正想向达能学习的就是，“无可争议的品质管理技术”。

达能中国区总裁秦鹏曾在一次会议上，谈到了达能质量控制的秘密武器：达能内部建有一套追溯系统，把从原料采购到进入销售各个环节都纳入识别和控制范围，来确保产品的可追溯性，使每件产品都拥有独一无二的编码。将编码输入系统，该产品的每一个信息，包括原材料产地、生产加工过程、物流状况、同批次产品分布状况等都一目了然。

由于过于强调速度，蒙牛在产品质量管理上存在先天缺陷。1999年，牛根生出走伊利，创建蒙牛，引来摩根斯坦利等一干投行，签下对赌协议，必须连续4年符合增长率不低于50%，否则公司拱手让人。巨大压力之下，牛根生治下的蒙牛形成了一个营销主导的公司文化，并衍生出后来为人所诟病的“重营销、轻生产”的模式，为日后层出不穷的食品安全事故埋下伏笔。

在这个质量控制的长链条中，孙伊萍当然知道蒙牛致命症结在于：上游奶源薄弱。

中商流通生产力促进中心分析师宋亮接受《中国新闻周刊》采访时表示，达能业务在华发展缓慢的主要原因有三点，一是没有构建稳固的销售渠道；二是不掌握上游奶源；三是竞争对手的强力挤压。因此，在非常重要的奶源问题上，达能帮不上蒙牛的忙。

与所有的食品行业一样，上游原材料的良莠极为重要。在过去很长一段时间，蒙牛的奶源来源十分复杂，既有散户，也有合作社，仅少量来自大规模的养殖场。一般来说，规模化、现代化的养殖场所产牛奶品质较为稳定。

孙伊萍到任之后，抓的主要工作之一奶源建设，成立了富源牧业公司，全面加强自有牧场的建设和实施。2012年6月初，蒙牛对外宣布正不断提高牧场奶比例，计划年内于东北、河北、内蒙古、华南等地筹建8～12个千头及万头以上牧场；2013年5月8日，蒙牛乳业宣布增持现代牧业，持股比例从原有的1%增至28%，目前蒙牛已经稳定获取了现代牧业的绝大多数原奶（根据合同，蒙牛收购至少75%原奶）。

蒙牛发布的2012年年报称，该公司规模化、集约化奶源约为93%，计划在2015年之前把这一数字提高到100%。不过也有业内人士，对于这一数字提出质疑，比如规模化、集约化的标准是什么，七八户奶农组成的合作社卖给蒙牛的奶，算不算规模化奶源。

尽管仍有质疑，但是业内人士对于蒙牛在夯实奶源的目标，仍以肯定意见居多。东方艾格乳业分析师陈连芳表示，奶源建设非朝夕之功，但蒙牛现在总算走到了正确的道路上。

引入达能，只是蒙牛企业战略，从营销导向转向质量导向，这一漫长转型过程的一步。

对于孙伊萍来说，改变一个公司的DNA，还得从企业文化、激励机制等诸多方面渐进纠偏。对于一个空降CEO来说，赢得下属信任和支持，是进行改革的前提。

到任刚满一个月，孙伊萍在写给蒙牛员工的信里说，“在短短的30天里，我完成了从怀疑到被动接受、直到喜欢上这家公司、甚至有点兴奋的全过程。最令我兴奋的是，我看到了一家有机会走向伟大的公司。”

尽管以营销为导向，直接导致了对产品质量的管理投入不足，但是蒙牛能够在四五年内，做到与老大哥伊利同等规模的企业，必然是做对了一些事。刚到蒙牛时，孙伊萍对员工多以鼓励居多，但一段时间过后，孙也渐渐发现了企业管理中的一些问题。

比如，“员工似乎不太习惯于大胆地敞开心扉、畅所欲言”，于是孙伊萍启动了一个名为“倾听”的企业文化建设活动。但是再往后，孙伊萍的改革之刀，开始从企业文化划向薪酬体制等利益深水区。

过去，蒙牛的员工薪酬遵从一种减法原则，比如一线员工月薪4000元，但如果达不到一系列的考核目标，则会被逐项扣工资、罚款，这让有些员工时常压力很大。孙伊萍到任后，则增加了奖励的部分，突出正激励。

“蒙牛暴露出的问题，并非个例，在其他乳企也同样存在，只是程度不同。”中商流通生产力促进中心高级乳业研究员宋亮说，蒙牛所做的从以营销为核心转向提升产品品质，实现集约化发展，建立与国际接轨的现代企业制度为目标的战略转型，从某种程度上来说，也是代表了中国乳业的转型方向。