霍尼韦尔研发中心：如何成为“快鱼”

赵艳秋

站在霍尼韦尔科技体验中心入口处的隧道内，四周显示屏中不断跳跃出中国高速发展的故事——未来15年内，伴随中国城镇化、工业化，将有4亿人口从农村涌入城市；到2030年，中国将新增400亿平方米住宅和商用建筑，新增170个公共交通系统、55个主要机场，兴建足够绕地球25圈的公路......

“中国的发展速度是空前的，但同时也面临诸多挑战：更多城市、更多城市人口、更复杂的交通......如何在发展的同时降低能耗、减少污染、确保人们的健康和安全？” 霍尼韦尔科技体验中心经理朱文烨说，“我们这个科技体验中心的主题就是‘瞻，即前瞻，我们要立足现在，展望未来，帮助人们尽早应对挑战，获得更好的发展。”

隧道后端大门徐徐打开，这家老牌企业在过去107年中发展壮大的技术创新——航空航天、自动化控制、交通系统、特性材料和技术以各种高科技互动方式一一呈现。在这些技术创新中，很多与霍尼韦尔中国研发中心相关：

飞机辅助动力系统被中国第一代大飞机C919选用；针对中国汽油发动机开发的汽油涡轮增压器，能有效降低排放高达40%；智能楼宇控制系统、全球变暖低潜值材料技术，让商业楼宇降低50%到60%的能耗；针对新兴市场中小化工企业的工厂自动化系统PlantCruise，提高工厂运行效率；专利环保型制冷剂、环保发泡材料、LED照明给人们带来绿色生活......

“霍尼韦尔中国研发中心可以让我们更深入细致地了解本地需求，并以中国速度满足这些需求。”霍尼韦尔中国研发中心副总裁兼总经理宋乐施说。

现在，霍尼韦尔中国研发中心已经是公司实现“东方服务于东方、东方服务于西方”战略的强大技术支撑，开发的新产品和新技术，不仅服务于中国本地和全球其他高增长地区客户，还为霍尼韦尔的商业活动提供强大的竞争优势。

快速启动

“不到一年，我们就实现了收支平衡。”宋乐施回忆说。

这是2002年霍尼韦尔中国研发机构快速启动的写照。

10多年前，很多跨国公司在华的业务发展思路还停留在把其全球产品拿到中国来卖、来实施的层面上。它们很多还没有意识到，中国本地可以有研发团队和技术实力来更好地服务中国市场。

2000年，时任霍尼韦尔旗下业务“.com”CTO的宋乐施首次来到中国并在中国发展该业务。“.com” 是一家为中国建筑企业提供在线项目管理服务的公司

“在那段时间里，我有很多机会与中国企业交流，并开始了解到，我们可以做更多事情，更主动、更有效地服务中国企业和中国市场。” 宋乐施说。

宋和自己当时的老板把这个想法汇报给了时任霍尼韦尔集团的CTO，并获得他的大力支持——在中国尝试建立研发机构。作为“进谏者”之一，宋乐施也被赋予新职责——创办这个在中国的研发机构。

“这是我们战略性的开始。”宋乐施说。

2002年从零做起，宋乐施面前主要有3个挑战——从哪些产品的研发做起，怎么选择合适的人才，如何开发出符合霍尼韦尔全球质量标准的产品。

从一开始，宋乐施就认定，研发机构不能为了研发而研发，要见到效益和回报，但他同时还要考虑当时研发中心的人才现状、业务集团的销售和服务能力。“虽然开发高水准的产品是我们的目标，但我们要一步步来”。

“霍尼韦尔是家多元化公司，最开始，研发机构把业务面铺得很广。”最早一批加入霍尼韦尔研发部门、现任公司中国研发中心自动控制系统部技术总监的张延广回忆说。宋乐施和核心团队花了大量精力，与业务部门和客户进行深入沟通，最终找到了研发机构能快速参与的领域，建筑自动化控制系统就是其中之一。

当时，霍尼韦尔建筑自动化系统EBI（Enterprise Building Integrator）是一个全球性统一平台，在这个平台中集成了很多国际功能系统，如暖通、空调控制、安防控制、照明等。虽然中国已经有很多这样的第三方系统，经济性也更好，但却无法集成到EBI中，这引发了中国客户的抱怨。

“我们就针对这个问题对EBI进行本地化，让它能集成中国本土的第三方系统。”宋乐施说。

研发团队并不是在第一个项目中就取得了成功。但对每个项目，他们都积极参与，与客户沟通，了解问题。张延广还记得在北京地铁自动化控制升级项目中，他们跟业务团队在几个车站间跑来跑去，进入地铁的机房和控制室，了解地铁背后的运行以及控制系统的使用情况。“当时，我们就像如今那些互联网创业团队一样，加班加点，很投入地工作，在尽量短的时间内把工作结果拿出来”。张延广说，他们曾经在3个月内完成了某机场的EBI客户化项目。

经过若干项目的历练，他们慢慢有了比较成功的案例，工作局面打开了。

在霍尼韦尔另一优势领域——航空业务方面，中国研发团队则选择先从执行国际项目入手，大多数是一些验证工作。2003年，中国研发团队进入中航工业ARJ21项目中。

研发团队的加入，让霍尼韦尔业务部门“卖东西”的角色发生了改变，与竞争对手形成了差异，很多问题从原先反馈到业务部门的全球总部，变成直接由本地团队及时解决，这让业务团队逐渐对研发团队建立起了信任和信心。更为关键的是，客户也更加尊重霍尼韦尔，把他们看作是合作伙伴。

在找到项目切入口的同时，宋乐施也在选拔人才。宋乐施说，从建立这个研发中心开始，他们就大量招聘中国本土人才。“你可以反驳我说，国际人才是必要的，但核心人才必须是本土的，因为我们确信，这对长远的成功很关键。”他说。为此，他们不得不选择那些“学得快的本地人”。

在印度研发中心从事过运营管理的宋乐施也成为霍尼韦尔第一个把CMMI（集成能力成熟度模型）流程引入中国的人。CMMI是一种过程改进方法，它通过过程执行的可预测性，推进研发组织工程过程的成熟度，在国际上很流行，但在10年前的中国，虽然很多人听说过，却并不了解细节。

宋乐施设法让每位研发人员都认同这样一个观念——要开发出高品质的产品，你要有一个高质量的开发流程。

“我个人花了很多时间给大家上课。”宋说。工程师们都很好奇，因为大家会用一个流程开发产品，但通常不会去评价这个流程，所以，他们提了很多问题：为什么要衡量流程？一个成熟的流程是什么样的？怎样去评价流程的成熟度？

张延广说，宋乐施在流程管理方面经验丰富。例如，在中国客户提出需求不太明确的情况下，采取怎样的开发流程；针对研发规模、周期长短不一的项目怎么裁剪出一个合理的流程。

“我们当时虽然是一个比较小的研发团队，但却能采取一个比较高质量的开发流程，做出符合世界级标准的产品。”张评价说。

到2002年底，在不到一年的时间中，霍尼韦尔中国研发机构就呈现出好的发展态势，有项目、有产品，也实现了在霍尼韦尔公司内部的“财务平衡”，工程师的数目增长到六七十名。

跨组织管理

中国本土有很多快鱼。

“现在，当你研究中国某些行业市场时会发现，大部分份额都被这些快鱼抢走了。”霍尼韦尔全球高增长地区总裁沈达理说，“5年前，没人能预料出现这种情况，中国企业的发展速度是惊人的”。在这样的状况下，霍尼韦尔也坚定了自己成为“中国式竞争者”的战略——从2010年开始，霍尼韦尔不仅仅与跨国公司对比，而是与中国本土优秀企业“比成本、比研发、比市场”。霍尼韦尔中国研发中心也做出改变——对中国客户的理解要更深，反应速度要更快。

2011年，中国研发中心主导了一个有霍尼韦尔全球各部门参与的重要研发项目：开发一个适合新兴市场中小规模炼油、石化企业的工业自动化平台PlantCruise。最终，这个平台仅用9个月时间就上市了——这在工业自动化领域属于“神速”。

在这个项目中，流畅的跨部门协作是项目在短时间内取得成功的关键之一。在霍尼韦尔全球，这一跨部门管理流程被称为VPD（Velocity Product DevelopmentTM 快速产品开发），但在当时还未在中国强化推广。它的核心是，在一个项目目标下，企业中3个关键部门——市场、研发和制造能紧密地合作，确保开发的产品满足最终的商业要求，减少返工和延误，把产品快速交付给客户。

VPD如何发挥作用？宋乐施描述了如果没有VPD，跨部门合作的情景：

市场部会把一些产品描述发给研发部，“这是你们要开发的产品”；研发部的技术专家根据描述开始思考，并加入他们自己的创意，设计出一个他们喜欢的产品，发给制造部；制造部会花心思，制造出一个高质量的产品，然后交付给市场部。拿到产品，市场部会很惊讶：“这是那个我要的产品吗？”他们交给客户，客户不太高兴，因为这不是他们需要的。于是，周而复始，这个产品又在企业内部几个部门间往返修改数次，最终，产品交付周期会很长。

而在PlantCruise工业自动化项目中，由市场部牵头，销售、研发甚至采购、供应链等部门都加入进来，针对客户需求做了大量调查。经过调研，他们掌握了中小企业的需求——系统简单不能庞杂，经济性好，适合霍尼韦尔的代理商来安装维护、快速交付。之后，项目团队又引入霍尼韦尔国际团队，选择出合适的国际化平台，进行二次开发。在开发期间，他们把客户一直保持在研发周期中，对原型产品提供建议，确保做的产品符合客户需求。

由于满足中小企业的使用和维护需求，PlantCruise在去年2月上市后就在中国开始赢得订单，并在去年推广到印度市场，后续还将推广到其他新兴市场。

“在这个项目中，大家一开始合作就很充分，明确知道每个人的目标、职责和时间表，自己在其中所起的作用，并且知道如果没有及时发挥自己的作用，整个项目会出现什么问题。”负责该项目研发的霍尼韦尔中国研发中心过程控制部技术总监刘期彬分析说，“实际上，达成这种共识很重要。”

在这个项目中，宋乐施一直强调VPD和CMMI流程。“现在，CMMI流程管理也成为VPD的一部分。”宋乐施说，“这些流程都是为了让我们把研发中心的思维延伸出去，更加贴近客户的真实需求，并加快对市场的反应速度。”宋乐施举例说，通过CMMI流程管理，软件开发周期缩短了25%～35%。去年，霍尼韦尔中国研发中心通过了CMMI成熟度5级评估，这是CMMI的最高级别。

现在，宋乐施正在从日本的精益制造理论中汲取某些新方法，应用于项目管理，他称之为精益产品开发方法。

激发创新

创新最大的阻碍是“怕失败”。

怎样鼓励大家大胆尝试、驱动创新，成为宋乐施在中国研发中心的主要工作之一。

最近两年中国研发中心设立了一个项目，鼓励员工大胆尝试。这个项目征集研发人员的创意，这些创意可能跟他们现在的项目毫不相干，创意被交到研发中心的技术委员会。委员会评估后，会给他们认可的创意提供资金，支持工程师购买设备、软件来做试验或开发出原型。试验结果或做出的原型会进入下一阶段，跟市场部等进行跨部门讨论。最终，一些创意可能会开发出新业务，另一些则可能用于现有产品改善。项目的支持资金一般不高于1万美元。

“我觉得这个方法要好于仅仅给研发人员10%的‘自由时间，因为一些人并不能有效利用这个时间。”宋乐施说。

霍尼韦尔中国研发中心过程控制部的研发人员就曾获得这个项目的年度第一。他们当时的创意是为销售开发一个向客户介绍工业自动化系统的演示装置。

“工业自动化比较枯燥，我们的销售去见客户时，一般是拿着一大堆数据做介绍，这种方式很难让客户耐心听下去。” 过程控制部技术总监刘期彬说，“于是，我们的工程师开发出一种很小的演示系统，借助声光效果，客户可以直观了解系统性能。”如今这个创意已变成产品，韩国、东南亚等地的销售已经配备。

“创新是保障研发中心长远成功的关键。”宋乐施说，“因为中国客户实际上有大量需求，你尽力去尝试，提供比竞争者更好的产品，就建立了成功的基础。”

管理聪明人

宋乐施不认同自己是在“管”人。

“我有最好的人才，我要建立最有效的组织架构，给他们分配到合适的工作岗位和项目，让他们更有效地工作；给他们方向、指导和反馈，帮他们改善，让他们能够成功。”他说，“所以，我并不是在管人。”

霍尼韦尔中国研发中心的人才流动率低于行业平均水平。宋乐施的心得是，要给员工“清晰的目标”、“自我发展空间”、“尊重”和“愿景”。

如何为员工设定目标？每年12月，整个霍尼韦尔公司会从自上而下和自下而上两个方向，给员工设定来年的目标。在自上而下方面，霍尼韦尔每年会通过分析未来5年的客户需求、市场趋势制定整个公司的战略规划。根据战略规划，中国研发中心会制定自己的业务目标。之后，目标会自上而下逐层分解到各个团队和员工身上。与此同时，管理层也会根据每位员工今年的表现和明年的新目标自下而上进行评估，最终综合考虑，为员工设置目标。

“设定目标的过程很复杂，我们要确保花足够的时间，将每个人的职责和目标设定得非常清晰具体。” 宋乐施说。过程控制部技术总监刘期彬介绍，这些目标要清晰、可执行、可量化，具体说就是既有项目内容，又有时间点，还可根据新形势及时调整。

一旦有了具体目标，在执行过程中就要放手。宋乐施说，这些聪明人会自己找到解决问题的路径。“很多事我并不了解，我仅仅问他们要点，帮他们做出更好的决定，而不是所有的决定都由我来做。我们是一个团队在工作”。

刘期彬非常认可这样的管理。他说，自己的直接老板和宋总在他的工作领域都让他放手去做。而刘期彬自己在带团队时，也采用了集思广益的方式。

让每位员工感觉到被尊重也是宋乐施强调的。

自动控制系统部技术总监张延广还记得10年前他来霍尼韦尔面试时的一个细节。面试结束前，张延广想了解下霍尼韦尔的业务构成。“宋总当时拿出一张纸，花了大约10分钟时间，非常耐心地介绍霍尼韦尔各业务集团、业务部门和产品。”他说，“我感受到了沟通中的尊重，这给了我启发。”现在，张延广也很注意与团队员工的沟通，了解想法，及时解决问题，推动项目和团队的发展。

怎么不断为团队设置更高的目标并去完美地执行，是宋乐施现在面临的挑战之一。“我们要把中国团队打造成一个全球化的团队。”他说，“因为中国市场这么大，二三十年之后，由这里驱动起来的很多项目将会走向全球，所以我们要有这样的目标。”

刘期彬他们在去年完成PlantCruise项目之后，管理层对他们又提出了更高目标。目前，他们研发的产品线扩展了，很多项目也直接针对全球市场。

2007年，宋乐施回到霍尼韦尔印度接手了另外的工作，当2011年再次回到中国研发中心时，这里已经有1400多名研发人员，研发项目涉及霍尼韦尔的全部业务。“这是霍尼韦尔全球唯一一个涉猎公司全部业务研发的地方。”他说，“我能有幸参与到这个研发中心的发展之中是非常棒的。”