科通芯城：千亿电商梦

刘琪

在酝酿进军电子商务之前，康敬伟决定去见一下老朋友马云，并问了他一个问题：“如果针对技术产品市场做一个网上商城，市场是不是足够大？”马云回答说，可以聚焦一下定位，做一个针对IC元器件市场的垂直电商平台，前景广阔。

尽管曾两度入选“最年轻的福布斯中国富豪”榜单，康敬伟并不为人所熟知，不过，他所领导的科通集团却极有来头，公司在2005年赴美国纳斯达克上市，去年营收额约10亿美元，是国内IC元器件产业最大的分销商。

由于在电子元器件领域深耕多年，科通集团与英特尔、微软、ABB等供应商巨头关系紧密，也拥有包括华为、中兴、联想、比亚迪等下游高端客户，这种行业隐形冠军的日子固然滋润，但作为董事长的康敬伟却时刻心存危机感：“在互联网变革面前，企业规模再大也没用，稍有不慎，十几年积累的品牌就会烟消云散。”

不过，如果主动拥抱互联网变革，科通集团也有机会在短时间内完成市场与品牌影响力的二次引爆。

2011年9月，科通集团旗下的科通芯城（Cogobuy.com）正式上线，聚焦于中小企业在线采购市场，去年营收约10亿元人民币。不过，康敬伟给科通芯城制定的营收目标是千亿元，“未来5年内，如果能将3%的大企业年采购额以及20%的中小企业年采购额转移到线上，将会形成1500亿元的IC元器件在线市场”。

从十亿元到千亿元，科通芯城的底气来自哪里？

另类模式

尽管科通芯城是服务于中小企业卖家，但康敬伟很不情愿被说成是B2B模式，也不愿意被形容为“IC元器件领域的阿里巴巴”。实际上，科通管理层花了多年时间，进行了多次论证与调研，才最终确立了一种区别于传统B2B与B2C的融合服务型电商模式。

早在2006年，经常往返于深圳与美国纳斯达克的康敬伟就开始研究起了美国的电子商务，他不仅仔细考察了亚马逊的B2C模式，还专门找出了一份花旗银行在2000年分析B2B电商Commerce One的报告，揣摩后者最终破产的原因。同时，他也研究了国内的阿里巴巴，发现它的模式存在一个结构性问题，即用做媒体的方式来做电商，要照搬到IC芯片领域，将很难深入做下去。

“我们的初衷是把互联网方式引入到IC元器件行业当中，但几番论证以后发现，纯粹的B2B或B2C模式难以在行业内落地。”科通芯城执行副总裁朱继志也全程参与了新模式的摸索。例如，他们原先想过先做一个翻版的阿里巴巴，但以黄页信息为主的模式，显然无法深入到交易和服务增值环节；而要做成类似海外Mouser、Digi-key等目录分销商的模式，则好比建成一个大型的配件仓库，挖掘的是产品开发以及维修阶段的长尾市场，无法成长为电商主流市场；科通集团甚至还想过联合其他分销商和品牌商，共建一个类似天猫的线上品牌商城，但别人未必愿意跟进，也容易失控。

于是，科通集团决定先从中小企业用户的线下采购习惯入手，分析企业买家与个人买家的不同，看能否在不改变企业用户采购行为的前提下，逐步将线下采购搬到线上完成。结果发现，企业采购都会避免冲动行为，会由多个部门在不同环节共同参与，以降低决策的风险。

“在整个线下销售过程中，售前的营销沟通、技术支持、询价等占据50%，售中的交易支付环节占40%，售后服务仅占据10%。对比以销售标准品见长的京东B2C模式，它们的交易环节几乎是绝对的大头，这也意味着科通芯城的新模式要具有很强的售前服务能力。” 朱继志称。

同时，线上如何定价也是一个待解难题。在IC元器件领域，除去那些标准化的电容电阻等周边物料，大部分单品或整体解决方案都无法明码标价，最终价格跟企业的采购规模、合作年限、付款方式以及产能预测等多种复杂因素相关，询价议价是必经流程，线上采购也无法绕开。此外，企业付款方式也分为先付款再发货、货到付款、按星期结算、按月结算等多种样态，要在线上完成支付，也很难用一刀切的方式来强制用户改变付款方式。

简单来说，当一个企业要在科通芯城网站采购单品或多套产品时，可以先查看商品信息 以及附带的解决方案文档，标准品可以直接下单购买，非标品则可以点击 “询价”按钮或者直接电话咨询，完成询价与议价后，然后再转入交易环节。

目前，科通芯城仅有不到30%是标准化的IC元器件单品，其余交易均是非标品和整体解决方案。在康敬伟看来，科通芯城的模式有点类似于“用亚马逊的方法来做B2B业务”，又有点O2O融合的味道，这在国内电商中并没有类似的样本。

渠道新价值

孙先林是深圳市泛海三江电子有限公司的物控部兼采购部经理，公司在消防警报器领域深耕多年，也建成了成熟的采购渠道体系，不过，依然还有一些困扰存在：

例如，只有当月采购量达到百万元级别，上游供应商原厂才会愿意直接给你供货；如果选择了分销商渠道，不同分销商之间的最大区别就在于服务，“它愿不愿意帮你备货，技术支持的响应能力是否足够强，交货速度怎样，结款方式是否便利，都会影响到采购流程”；而如果选择网上平台，目前还是采购以电容电阻等标准品为主，一旦要采购非标品的核心器件，孙先林就一定要跟分销商询价、面谈，才能进入产品选型与评估阶段。

这些痛点一直都存在于IC元器件领域约500万中小企业卖家的采购过程中，而这也是科通芯城打造一个有黏性的在线平台所必须解决的难题。

朱继志称，科通芯城背靠科通集团在20年中积累的上游资源，拥有400家大型国内外品牌供应商以及超过1万条产品线资源，首先可以解决中小企业无处采购优质元器件、扎堆华强北的问题。同时，科通芯城提供的线上询价、快速的技术支持响应等独特设计，也可以解决中小企业线上采购时的服务匮乏难题，以此逐步推动企业采购向线上的迁移。

“企业很多时候不是只采购一件单品，而是选择多件或者一整套解决方案，当科通芯城能够提供足够的货源与服务，实现一站式采购后，粘性会越来越强。”朱继志称，目前科通芯城的客单价可达个人网购的百倍，重复下单率也较高，企业用户平均每年的下单次数大约5次。截至2012年底，有超过3万家中小企业买家在科通芯城的线上询价，有超过3000家的企业完成线上下单。

在聚集越来越多下游中小企业客户的同时，科通芯城也在逐步影响上游供应商将更多的资源放在线上，不过，没有供应商愿意看到渠道的变化只是一种“左手倒右手”的变化。这涉及到一个核心命题：一个分销商渠道在转型线上之时，能提供哪些新的渠道价值？

实际上，科通芯城更像是IC元器件领域的线上新营销平台，除了自营的科通芯城官网、APP、QQ群、微博以及微信等媒体渠道，还覆盖了专业纸媒、工程师BBS、行业门户、科技博客以及视频自媒体等领域，可以对超过5000万的工程师群体产生影响。这是一种对新媒体的敏锐布局，例如在张小龙的微信团队还只有20人规模的时候，科通芯城就开始研究如何建立微信群，用新媒体方式黏合用户。

“‘Design in，Design win是行业定规，上游供应商只有预先在设计环节就开始影响企业采购，才能获得更多订单。”朱继志称，“像英特尔这样的大客户以往多是靠大型展会以及各地巡演等线下活动，来接触和影响企业工程师与采购人员。而中国的制造企业数量庞大，有很多用户难以覆盖到，而在线营销实际上给了他们挖掘更多潜在用户的机会，实际上，上游供应商首先看中的也是这种对新产品的营销和推广能力”。

就这样，科通芯城一手对接庞大的中小企业买家，一手推动上游供应商对线上平台进行资源倾斜。

不过，模式归模式，背后的线上生意如何赚钱也同样关键。康敬伟曾经仔细研究过B2C电商的盈利模型，发现一旦毛利率低于13%就将难以抵消高昂的运营成本，但科通芯城却可以做到低成本运作。

例如，科通集团跟上游供应商签订的多是POS（Point of Sales）协议，卖不出去的元器件可以返厂换货，这些占据了90%的库存，风险极小。同时，企业用户的每批次订单最少也在几千美元，量级足够大，而且多集中在珠三角和长三角地区，加上科通集团多年以来就建立了非常成熟的物流配送体系。整个测算下来，科通芯城的物流成本仅占1%。

“科通芯城可以做到投入即能挣钱，就是在它可以用极低的成本，分享集团积累多年的资源优势。”康敬伟称，目前科通芯城销售的是上游品牌供应商的中低端产品，一旦规模效应起来，它将可以逐步取代以往类似华强北的低端市场。

融合的科通3.0

要在一个传统企业的躯壳内催生出一项颠覆性的新业务，绝非易事，康敬伟自己摸索出了一套独特的孵化方法。

第一步是“建特区”。在科通芯城成立初期，康敬伟给初创团队安排了离母公司有些距离的独立写字楼办公，以此尽量避开来自母公司的过多干扰，充分打造一种创业氛围。同时，康敬伟还尽量降低来自管理层的直接干预，他为此做了一个内部规定，高层管理者对基层业务单位提交的创新方案，只拥有方案的选择权和否定权，但具体的执行要由业务单位放到市场上去，根据客户反馈、业绩数据等情况，决定某项创新方案的去留。

第二步是“洗脑”。在互联网团队完成线上业务搭建、走通新业务流程之后，康敬伟要求互联网团队要通过各种方式，对集团的中高层管理者“洗脑”，灌输有关电子商务与互联网变革的各种新理念。所幸的是，随着线上业务的销售额见长，传统业务团队也越来越愿意与线上团队进行更多合作。

第三步是“融合”。在线上业务立住脚跟之后，康敬伟开始从整体进行业务流程改造，消弭线上与线下业务之间的割裂，实现内部管理的无缝融合，最终在“一放一收”之间完成向新模式的转型。

“很多时候，传统企业拥抱互联网变革，实现线上与线下的融合，更多是对内部管理细节的一次又一次的改进。”康敬伟花了很多时间和精力来处理两个团队的融合细节，在他看来，使用IT工具容易，但改变头脑思维观念很难。

例如，在过去20年中，科通集团销售、客服工程师已经习惯了服务全球最顶尖的大型制造商，如何说服他们放下身段去服务那些小客户？康敬伟为此改变了公司的绩效考核标准，在员工考核中规定了线上新业务的增长指标。而随着线上业务订单增长，越来越多的线下团队开始将一些大客户资源信息提供给线上团队，这些信息多为像华为、联想等大客户正在采用的IC元器件解决方案，对中小企业买家有着很强的说服力，而类似数据累积成为一个大型知识库以后，线上平台的服务与签单能力就获得了大幅提升。

此外，科通芯城还将融合的新突破点放到了移动互联网领域。以科通芯城的微信公众号“科通云助手”为例，它在后台实现了与企业内部ERP、CRM、HR等多个系统的打通，内部员工可以在微信中输入特定关键词，就能在3秒中内收到人事、订单、库存等信息反馈。更重要的是，科通芯城已经将这一服务能力开放出来，为中小企业买家提供类似服务，而这种企业级的微信新玩法在国内也属首例。

“在科通的新模式里面，我们已经不分线上和线下了，无论用户是何种规模，我们都可以用融合的、立体化的来服务它们。”康敬伟称，科通芯城也在努力提升服务小企业客户的效率难题，例如中小企业买家在线上点击“询单”按钮时，系统会自动计算出一个合适的平均价格，快速返回结果，这是以往服务中小客户时所没有的模式。

康敬伟将这种电子商务与O2O、移动互联网的深度融合转型称为“科通3.0”阶段，在此期的两个阶段中，科通1.0（1995年～2005年）是分销渠道的商业模式建立阶段，科通2.0（2005年～2010年）是依托在纳斯达克上市的品牌和资金红利，迅速夯实对产业链的覆盖度与纵深能力，而新的科通3.0则几乎是一场通过商业模式创新进行的自我革命。

“科通芯城去年做到了10亿元，盈亏平衡，基本上证明这个模式可以在IC元器件领域走通，而接下来的3年，将是商业模式创新实现引爆的阶段。”康敬伟预计科通芯城2013年将完成50亿元营收目标，同时他也在酝酿启动科通芯城在港交所的上市步伐。