美乐乐：家具业的ZARA

郭娟

梁启超先生说过：“过渡时代，必有革命”，深受产能过剩之困的家具业已看到了革命者，美乐乐是其中之一，当外界为其冠以“中国家具业第一垂直电商”的头衔时，它的CEO高扬却认为，美乐乐本质上是一家家具供应链企业，电商只是营销渠道。

与鞋服等标品做电商不同，家具电商显得“笨重”：体积大、物流重、售后服务麻烦，正因此，才让“误打误撞”入家具电商的美乐乐在几年的发展中形成一个长且复杂的“链条”，它包括设计、采购、制造、物流、电子商务、线下体验、售后服务等环节，这也给管理带来了前所未有的挑战。

好在美乐乐是一家拥有技术基因的企业，他们的网站架构DIY（自己动手做）；ERP，DIY；供应链系统，DIY……目前，美乐乐官网每日独立访客超过70万，访问流畅，背后的Web服务器却仅有两台，而且还是从华强北“淘”回来自己改装的，成本不足4万元。高扬说：“说出来大家也许不信，但却是实情，美乐乐官网从来没有因为大规模访问而导致访问过慢的情形。我们的创业团队既不是‘高富帅，也不是‘富二代，开始入行时资金只有几十万元，没有大公司作靠山，也没有可利用的关系资源，我们最大的优势在技术和互联网营销推广经验。”

现在，美乐乐的库存不超过30天，相同商品比品牌商便宜，开实体店的速度越来越快，高扬说：“规模越大，效益越大，做电商的背后有高效的供应链支撑，我们用互联网的方式卖家具。”

规模优势

2010年年底，高扬成为美乐乐最后一位加入团队的创始人，之前，他与其他三位创业者已认识多年。“当时的想法很简单，感觉家具行业做电子商务有前途，搭建一个网站卖家具和卖其他商品没什么区别。之后才深刻地感觉到，互联网有机会改变和颠覆家具业的供应链和现有的商业模式。”他说。

家具业属于低端制造业，高污染、低产出，经过充分竞争利润已不是优势。高扬还记得自己第一次进入家具生产车间的情况：空中充斥着浓密的木屑，油漆、香蕉水味道刺鼻，电锯不时发出尖历的声音……这位在美国硅谷工作多年的软件精英不禁感叹：“这真不是人干的活儿。”

也是在那一年以后，我国家具行业产能过剩的现象越来越严重。在北京大兴的一个家具制造厂，一些传统品牌商下单订做三五套家具的情况很普遍，这里的工人介绍：“几年前，三四件的小单不会接，但是现在没活，闲着也是闲着。”

然而，三五套与上百套家具的订单生产过程截然不同：三五套需辅助人力，上百套则可走流水线，一天内完成。这也带来不同效益结果，人工参与带高了生产成本，流水线生产则可从规模和机器化大生产中获取成本优势。

美乐乐在最初做电商时，生产下单量不太大，他们却发现一个现象：在家具业，一些具有规模的专业外贸家具工厂都是流水线生产，质量稳定，产能高，极具成本优势。同样的家具，外贸工厂的出厂价比内销工厂要低百分之几十。这给美乐乐创业团队一个重要启示——到了2010年，美乐乐把量做起来后，内部做了规定，月销量不足100套的产品一定要下架。

现在，美乐乐向代工厂下单的起量为100套，通常情况是300～500套。由于是预订制，订单量的预测依据后台累积的数据。在美乐乐的电商后台，顾客通过什么渠道上网，点击过哪些商品，在哪款商品上逗留时间较长，哪些商品的成交量较大……这些数据是精准的，也为生产下单提供了科学支撑。

从大数据的角度来看，企业从线上走到线下比线下转到线上的情况要简单一些。作为电商企业，美乐乐的优势在于，它不像传统家具商那样，先要让传统销售渠道转变为数据，整合电商平台的数据后才能得到一个可供参考的数值。虽然美乐乐也有实体店，但是它更多地承担体验和售后服务的功能，消费者下单多在互联网上完成。

登录美乐乐官网，会因为登录地区的不同推荐就近的实体店，“从北京到某个县城，我们从2011年4月到现在，一共开了137家实体店，今年还会以两倍的速度增长”，高扬说，“从投入产出比来看，规模越大，效益越高。不做到一定的量，就不可能做到整车运输，不走整车运输，海运将成为空谈。”

高扬谈到的“整车运输”便是大规模下生产订单在运输环节的后续效应。现在，佛山是美乐乐的生产基地之一，从佛山到天津有一个专线物流。通常，许多淘宝家具店或线下实体店的做法是，从佛山完成生产，多家店拼车达到一定的量后，走专线物流，到天津分货；然后，各自找物流，最后到达仓库。这个流程环节复杂，破损率高，成本高居不下。而美乐乐家具因为具备规模优势，可以大规模走海运到天津港，或者一个整车运到天津，高效的同时，还节约40%以上的运输成本。

大规模下订单，延伸到前端的是原材料的大规模采购，也给美乐乐带来了成本优势。这是一道复杂的计算题，一个衣柜需要多少木材，多少螺丝母，多少油漆，多少香蕉水……美乐乐用自己DIY的系统计算完成后，向各个环节的供应商下单。

颠覆渠道

高扬认为，在家具业产能过剩的前提下，制造驱动的模式已经过时，供应链驱动才是未来方向。

近年来，我国制造业尤其是低端制造业深受用工荒、原材料成本上涨、厂房租金提高等因素的影响，生产成本高企，传统家具企业深受其害。企业成本增加后，必然会转嫁给用户。因此，从制造端去获取利润的“制造驱动模式”已经让家具企业生产不出质优价廉的产品。

除了成本上升，传统家具渠道也是一个花钱的环节。目前，我国家具业的主流渠道是像红星美凯龙、居然之家、蓝景丽家这样的家居卖场。高扬说，这种家具大卖场模式在国外几乎看不到，因为这种模式租金和装修费用不菲，最终到消费者的产品已经层层加价，没有价格优势。高租金加上豪华装修，更适合服务高端人群，而中国的高端人群又没有那么大的体量，整个商业模式有问题。

美乐乐意识到，做电商应该克服实体卖场的弊端，让中国大多数普通消费者买得起优质家具。现在，美乐乐同款、同质商品，“要比淘宝贵，但比传统企业便宜很多”。高扬说，比淘宝贵是因为在原材料采购时，美乐乐注重环保材料的采购；质量监控环节，美乐乐比其他卖家投入更多。

在原材料已经到达代工车间以后，美乐乐派专人进驻工厂，监控流水线的生产全程，生产成品也要进行抽检，美乐乐负责质监的几十人，分别进驻全国不同的工厂，高扬说：“我们不能像一些标品电商那样，一个网站加上仓库基本上就完成构建，家具做不成这种简单的电子商务，它必须要融入更多环节，设计、生产、运输、渠道和售后服务，生产质量的监控是供应链上最难做的一环。”

那么，美乐乐的商品又为什么比传统家具企业便宜？高扬解释：“在于供应链上各个环节的成本控制。”以大规模下订单的生产环节为核心，由此带来了运输和原材料采购的“规模效应”以降低成本；渠道方面，美乐乐不走传统家居大卖场，自建实体店每平米的租金成本仅为传统家具卖场的几分之一，而平效则是传统卖场的几倍。承担互联网营销的官网则和线下体验店紧密结合，线上引流到线下，线上线下同款同价。

美乐乐创建之初的2008年是纯线上电商，到了2011年4月开了第一家实体店，之所以要作出走到线下的决策，高扬说这是家具电商的“硬伤”。作为一种耐消品，消费者不可能仅通过图片来下单。他们常常会产生疑问：这是不是PS的？此外，家具消费除了看样式，还要考察材质，仅凭网站也无法解决。美乐乐开实体店正是为了弥补这种缺憾。准确地说，美乐乐的实体店更像“体验店”，只承担两个功能，一是从互联网上引导有购买意图的消费者到现场去考察商品，另外就是承担家具的售后服务，如配送、运输和安装等等。

位于北京朝阳区的十里河美乐乐体验店，地处城南，交通不算便利，几乎没有装修过的店面更像是一个建材仓库，不过因为客流是从美乐乐官网引入，所以并不影响体验店的生意。据高扬透露，这里的月租金几万元，月销售额却超过百万元。“传统家具卖场租金成本每月大约在200元/平方米，我们体验店的租金平均低于50元/平方米，略作装修，租金成本占销售额5%不到，这样既可以让利给消费者，也能赚取一定的利润”。不过，高扬也透露，最初他们也曾打算招商做家居广场，后来进驻了许多古玩商家，“现在想起来挺好笑”。

现在，美乐乐的实体店大多为直营模式，2013年准备大规模开放加盟。总部除了向直营店供货外，还统一调度市场营销、产品宣传、品牌塑造、互联网引流、线下全国统一的营销活动。“我们的店不是一个完全独立的店，一般的家具实体店大多是加盟模式，公司跟加盟店的关系是供货关系，这就要求单店需要不停做广告，搞活动，单店花费很大的精力。美乐乐体验店很简单，它不管营销，只管客人进店后做好服务，下了单后把顾客的售后服务做好，功能相对简单和专注。” 高扬说。

2012年，是美乐乐开实体店最为“激进”的一年，达到110余家。高扬说，这不算快，2013年准备以两倍的速度开店，因为美乐乐开实体店，背后有强大的营销系统，支撑前面的店面。实体店背后的架构不一样，也只有互联网才能完成高效率开店。

回归官网

除了实体店，渠道的另一个通道还是互联网。在美乐乐，官网已经承担了主要的网上销售任务，美乐乐也于2012年全面撤出曾经让它们辉煌过的淘宝。

高扬说，淘宝的经历让美乐乐团队了解了家具行业，也体会到什么是电商。最初，创业团队投入的几十万元个人积蓄从淘宝店起步，在引入风投以前，淘宝店能在销售旺季给美乐乐带来过300多万元的月销售额。

那时的美乐乐团队，在运营淘宝的“业余时间”，做自建网站的工作，这就是今天由两台Web服务器支撑的官网。资金到位后，美乐乐真正投入到全产业链的运作中，为了不分散精力，也为了简化产业链流程，美乐乐最终离开淘宝。

现在，美乐乐在官网引流上，投入的互联网广告费一年在亿元级别。高扬坦诚，这是最花钱的一块，占销售额10%左右，但如果将这笔费用平摊到设计、大规模下单、原材料采购、流水线生产、整车运输、体验店租金和简单装修等环节后，总体上的投入产出还是占据了非常明显的成本优势。

高扬认为，做零售的核心是如何去降低成本。任何一个行业都需要一个新模式来提高生产效率，服装业有ZARA，家居业有宜家家居，零售有沃尔玛等，他们都是从供应链上的每一个环节压缩成本，做到极致而获得成功。“宜家的供应链管理是全球经典商业案例，国内家具企业在今后10年内无法超越”。

美乐乐近两年的“异军突起”引起了业内人士的关注。品途网的首席执行官刘宛兰女士认为：“做电商有两个方向：一是品牌认同度高，对消费者形成足够的溢价能力；另一个是做成高效的零售渠道，提高各个环节的效率，把相同的商品卖得比别人便宜。”很显然，前者需要时间的锤炼，后者需要一个高效的供应链支撑。美乐乐更像后者。