与初创公司合作的风险与回报

斯蒂芬妮·奥弗比/文 沈建苗/编译

几年前，罗布.杜彻尔（Rob Duchscher）赌了一把：与一家提供测试自动化软件的初创供应商签署了合同。杜彻尔现在是美国最大的助听器厂商斯达克实业公司（Starkey Industries）的CIO，他在签合同前作了一番摸底调查。对方的财务状况良好，公司领导人获得过一连串的成功，而且这家初创公司的技术完全压倒对手。

短短几年工夫，这家公司就关门大吉。杜彻尔也只好收拾残局。

杜彻尔说：“当时我被老板骂了一顿。”这可不是杜彻尔头一回吃选择年轻初创公司的亏了。一些公司被收购，另一些公司干脆破产。而这恐怕不会是最后一次。与有些IT领导人不一样，杜彻尔选择供应商时不喜欢稳扎稳打。杜彻尔在掌管IT部门之前任职软件工程副总裁兼研发项目经理，他说：“我的许多同行十分不愿冒险。他们只想做出最最安全的选择。安全的选择造成安于现状的文化。而安于现状很难让企业生存下来、保持盈利，尤其是在当下。”

由于传统供应商的表现令人沮丧，IT领导人越来越多地看到了与初创公司寻求合作的好处。弗雷斯特调研公司的调研主任克里斯蒂娜.费鲁西.罗斯（Christine Ferrusi Ross）说：“渴望风险比较低，这促使许多CIO倾向选择财务较雄厚、有更多资金用于研发的大供应商。虽然它们规避了一种风险，但也招致了另一种风险。具体来说，它们规避了比较小、比较年轻的供应商会失败的风险，但是面临可能受制于供应商、在对方面前毫无话语权的风险。”

不单单是己方有更大影响力在吸引IT领导人关注新兴供应商。初创公司在定价条款及产品功能方面显得更灵活。它们的合同只要数周而不是数月就能洽谈完毕；实施过程只需要几个月，而不是几年。最重要的是，它们在迎面应对老牌供应商连提都不提的技术难题。

马克.塞特尔（Mark Settle）在年收入22亿美元的BMC软件公司任职CIO，他说：“小型初创公司是IT行业推动创新的一股主要力量。”柏斯特啤酒公司（Pabst Brewing）的CIO本.海恩斯（Ben Haines）补充说：“很多初创公司不仅在解决外头最新的问题，还在以更快的速度解决这些问题。”

但是与初创供应商合作并非易事。它们缺少老牌供应商那样的成熟流程和客户支持体系。其产品的部署和更新需要更有力的监管。与它们合作的CIO们在整个关系过程中还要给予大量的指导。

理光公司是一家年收入230亿美元的公司，主营复印机、办公用品和文档管理技术。CIO特雷西.罗滕伯格（Tracey Rothenberger）说：“这需要时间和直接干预。但是如果你真正获得了无法从别处获得的独特价值，肯定愿意致力于此。如果是很小或很不重要的那部分业务，我们不与初创公司合作。

初创公司的利好

创业孵化器MuckerLabs的联合创始人威廉.苏（William Hsu）说：“初创公司非常适合对贵公司优先事项的外围进行试验，让贵公司有望成为创新者。”

正如罗滕伯格发现的那样，但是精心挑选的、业务核心层面运作的初创公司会带来更大的影响。他说：“我们正在以极快的速度涉猎先进技术，从而努力为我们公司获得优势。”

九年前，罗滕伯格需要为理光的服务团队提供一项移动解决方案——该方案将让服务团队可以查询零部件库存、图表以及一线部门的调度电话。那时候，市场并不明确——有许多供应商和许多技术。罗滕伯格与一家只有几个员工的新供应商合作。他解释：“对方有异常出色的技术，它早早为我们提供了解决方案，我们的对手晚好几年才有此类解决方案。我们这么做，是因为该解决方案对我们的业务来说很关键。”

与新兴供应商合作的好处还包括，对方响应更迅即，己方可加大对产品设计的影响力。高乐氏公司（Clorox）的CIO拉尔夫.劳拉（Ralph Loura）寻找他所说的“客户互动系统”（systems of engagement）时就与初创公司合作，互动系统指针对业务问题采用一种新的、常常是社交的方法的那些工具。新兴供应商明显更灵活，应对他这个客户的需求也更迅即。劳拉请一家初创合作伙伴就一款遗留系统给予集成方面的支持时，对方立马动起手来。劳拉说：“要是老牌供应商，提出这样的请求，交由产品管理团队的筛选，经由产品路线图的批准，然后实际发布，整个过程可能要花上18～24个月。这家初创供应商在不到四个月内就能完成同样任务。其组织结构要扁平得多，重点放在力求灵活上，而不是放在产品生命周期管理上。”

杜彻尔喜欢己方得到关注。他说：“你与某家大公司合作时，对方可能每个季度才拜访一次，或者有人在财年结束时才问你能为你做些什么。这让我抓狂。换成初创公司，联系要密切得多。你了解工程师和公司老板，他们积极参与工作当中。”

当然了，价格也很合理。如果你是首个客户，甚至还能享受免费增值费率。柏斯特啤酒公司的海恩斯说：“许多初创公司不知道怎么给产品定价。有个创办人问我他定的价格是不是太低了。我当时说‘是这样，但我喜欢。”我希望价格尽可能便宜。如果我是对方的早期客户，就能得到这个好处。”

初创公司在哪里？

CIO们可以通过诸多渠道找到独立发展的初创供应商：同行网络、行业论坛、调研公司报告、谷歌搜索等等。BMC软件公司的塞特尔说：“如果CIO试图利用信息技术为自己公司获得竞争优势，其实需要有一种机制，不断关注技术初创公司这个领域。”理想情况下，IT领导人应在“技术趋势刚形成，但市场合并热潮还没有出现之前”积极下手，理光的罗滕伯格说。

想找到更新的小众供应商，最佳途径之一就是借助风险投资公司。许多风投公司专注于某种类型的技术：云计算、移动和协作等，所以比较容易找到潜在的合作伙伴。

不过，比发掘市面上最新的供应商还要重要的是，找到合适的供应商。

杜彻尔在研究比较IBM和EMC等传统供应商提供的产品时，数据存储厂商康贝存储技术公司（Compellent Technologies）其实主动找到杜彻尔，介绍其新的磁盘阵列产品。杜彻尔说：“它们是家小公司，于是我们公司上层担心，对方可能不行，”特别是由于这将是一笔数百万美元的投资项目，而不是附带的试验项目。杜彻尔采取了他的老办法：深入公司调查。

他说：“我喜欢上门考察，真正深入了解对方。”康贝公司有一款成熟可靠的智能磁盘阵列，当时其他厂商还没有。资金充裕，领导人有深厚的技术背景，而且给的价格比其他方案要低25%。

从许多方面来看，对新进入市场的供应商进行背景核查好比是传统的供应商摸底调查。弗雷斯特公司的罗斯说：“调查类别一样，不过定义不一样。”比如说，财务可行性总是很重要。罗斯特别指出，但如果你以盈利能力这个标准评判初创公司，会把90%的初创公司排除掉。

“我们对老牌解决方案采取的做法往往是筛选。我们提出需求，找到该领域的五六款老牌解决方案，然后试用一下，择优选择，”高乐氏的劳拉说。“对于初创公司来说，这个逻辑要颠倒过来。问题不应该是‘我可以把它们筛选掉吗？而应该是‘我能说服自己对方能弥补不足吗？”

那些不足往往分为三类：财力、技术和基础。

CIO们常常有一套衡量指标或指导准则来评估财务可行性。谁为它提供资金？一半以上的用户是付费客户吗？它有多少续生合同？现金流又有多少？罗滕伯格说：“我不可能与在车库里创业的两个囊中羞涩的家伙签合同。”

海恩斯还在前一个雇主：红牛北美公司（Red Bull North America）担任架构主管、寻找一款文件共享工具时，他考虑使用Dropbox，但认识到不会有企业支持服务后就放弃了。后来他发现了Box。该公司得到了知名企业的资助，而且其客户包括一些重量级企业。他将Box引入到红牛公司，此后在柏斯特啤酒公司又部署了Box的技术。

技术核查常常更严格，因为“初创公司的产品通常较少得到第三方的验证，”尼克.冈特（Nick Gaunt）说，他是英国国民保健组织（NHS）创新和促进研究所的CIO。罗滕伯格花在技术评估上的时间最多。他说：“你可能发现，对方有非常好的概念，但是对贵公司来说不够成熟。”主要的危险信号包括：系统一直在测试当中，或者产品路线图摇摆不定。

劳拉很看重可移植性。他说：“如果解决方案需要大量的集成或开发工作，一旦部署后很难停止使用，那么我们会面临更大的问题。”比如说，固态硬盘存储技术的风险比较小，因为用户很容易把数据迁移回到传统硬盘。新的商业智能和分析工具比较难卖得动。劳拉说：“最终用户培训、数据集成和报表生成等方面将需要很大的投入，系统又不容易移植到不同平台上。所以，我们要做更多的工作，才能熟练使用解决方案。”

一旦墨迹已干

对于聘请这些小众供应商的IT领导人来说，最大的问题之一是整合。海恩斯承认：“整合很难。你要确保自己的人员在外头所有不同的应用编程接口（API）和平台方面受过培训。”

供应商管理难题也会随之增加。弗雷斯特公司的罗斯说：“大多数人不是很擅长管理自己的供应商，于是治理就成了一大问题。你要把责任分配给与那家小众供应商密切合作的人员，又要确保每个人都知道如何进行供应商管理。”

客户服务常常是个问题。MuckerLabs的苏23岁那年创办了BuildPoint这个工程招标系统，他说：“初创公司通常没有落实许多流程，更不用说签有上千家客户。你在签合同之前，一定要搞清楚从销售前到实施的支持和问题解决。”

初创公司的员工常常身兼数职：开发产品、实施项目和支持客户。BMC公司的塞特尔说：“就优点而言，初创公司的办事效率高得多；就缺点而言，同样那些技术人员可能已经专门支持另一个客户，或者发布下一个产品版本，可能完全找不到那些人。”

如果你是家财富500强公司，经常与大供应商合作，那么你习惯于到位的供应商客户管理。罗斯说：“小供应商一门心思扑在产品上，以至于还没有想好如何管理客户。也没有关系管理这方面的流程。”客户只好自己掌握控制权，对双方的沟通不能抱过高的期望。

虽然初创公司部署和更新产品的速度很快，这是个福音，但是它们也需要更有力的技术监管。罗滕伯格说：“我们花更多时间来测试发布的产品。小供应商的控制措施比较少，所以会出现更多的问题。”

IT部门内部对于与初创公司进行合作也会有阻力。BMC公司的塞特尔说：“大多数IT部门存在一种极其矛盾的情况，就是工作人员抱怨，他们把时间全部用来维护遗留技术，根本无力开展创新工作；但是当公司努力评估初创公司的新产品或制作原型时，大家又抱怨已经有太多的工作要做，忙不过来。”

CIO们总是谈论与供应商之间是合作伙伴的关系，那常常只是口头说说而已，但与初创公司合作时，双方必须是一种合作关系。

杜彻尔说：“你不能买好产品后就拍屁股走人。这不像是与微软或甲骨文合作，你最终得到的是马上能用的产品，只是个别地方有几处软件缺陷（bug）。”就初创公司而言，“一切都容易变化，决策很快就做出来，因而你要随时掌握新情况。”

在柏斯特公司，海恩斯正与一些处于非常早期阶段的供应商合作 ，一家数据集成公司甚至还没有进入到A轮融资阶段，一家企业绩效管理软件供应商在今年秋天才向市场发布产品。海恩斯解释：“这成了我们的一个小型外部研发部门。初创公司让我们受益匪浅，我们正实实在在地帮助对方完善产品。”

理光的罗滕伯格甚至找来代表其三个初创合作伙伴的风投公司交谈。他说：“这是另一种更亲密的参与方式。我们探讨了它们接下来的几轮融资怎么搞、过去六个月的财务状况，以及将公司上市或出售的战略。一开始，你只是认可对方的技术。但是随着关系日益紧密，你想看到这家公司取得成功。”

最终目的

初创公司不会永远是初创公司。

高乐氏的劳拉认识这样一位CIO：他所在的整个企业现在运行一知名企业资源规划（ERP）供应商的软件产品，哪怕他并没有向对方直接购买过一款软件。这家知名ERP供应商先后收购了他与之合作的多家小公司。劳拉先后目睹协作工具、社交倾听平台、系统监控解决方案及更多的产品被老牌供应商或竞争对手所吞并。他说：“有时候产品被收购后原封不动，但是收购方常常对之前的路线图或经营战略有所改动。”

柏斯特公司的海恩斯正在观望微软收购Yammer从长远来看会给他带来怎样的影响。海恩斯承认：“我稍稍有点不安。我与对方谈论过，他们坦言Yammer仍保持独立运作，这很好。”

应急计划是关键，首先是在合同中保证明确源代码第三方托管和取证分析工具包。即使是大供应商也有可能停止支持自己的产品。海恩斯说：“IBM停止生产某个产品再正常不过了。”

在斯达克公司，这个源代码第三方托管和取证分析工具包让杜彻尔得以在一段时间继续使用停产的测试自动化软件。杜彻尔说：“但是这个产品的寿命到头了。不再有补丁，不再有改进。这样的情况你能捱一段时间，但是最终如果供应商不继续改进产品，这会影响你将来改进自身产品的能力。”

如今，杜彻尔在处理康贝公司出售给戴尔的后果。他说：“现在我们得到的响应不如康贝公司没有被收购时那么迅即了。我为康贝的人因公司出售给戴尔感到高兴，但是卖给戴尔对斯达克来说并非最佳举措。以前我遇到问题时，只管拿起电话，致电对方总裁要求立即采取措施。现在我可没有迈克尔.戴尔（注：戴尔总裁）的电话号码。”

初创公司成功后也会带来一定的风险。弗雷斯特公司的罗斯说：“这些初创公司可能本身成为大供应商——未必会成为行业巨头，但其实称霸所在领域。而这些供应商可能会开始出现CIO们一开始就想竭力避免的德性。”

另外，也有初创公司失败的案例。罗滕伯格说：“我与几家初创公司打过交道，但它们的结局总是很惨。根源从来不是出在产品的技术层面，技术层面可以得到解决，而是总是归结为人这个因素——有人制定了糟糕的决策；有人没有沟通好，结果搞得乱七八糟。”

与初创供应商合作并不是适合每家公司。乔.富勒（Joe Fuller）之前自己开过一家销售点软件公司，为特色产品零售商服务。他的雇主：市场营销公司多米尼企业（Dominion Enterprises）投资于一个名为Hatch的创业孵化器项目。富勒还担任弗吉尼亚州创业大赛Start Norfolk的评委。但作为多米尼企业公司的CIO，他自己平时不从初创公司购买任何产品或服务。

富勒解释道：“说到购买昂贵的服务和产品，比如磁盘存储系统和互联网连接，我们通常与大供应商合作。这些是资本雄厚的公司企业，小初创公司其实无力与之竞争。”