实施标杆管理坚持不懈追求卓越——上海外高桥第三发电有限责任公司实施标杆管理的实践经验<br/>

实施标杆管理坚持不懈追求卓越——上海外高桥第三发电有限责任公司实施标杆管理的实践经验

2013-05-05冯伟忠

上海质量 2013年3期

◆冯伟忠/ 文

标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分为：1）计划；2）内部数据收集与分析；3）外部数据收集与分析；4）实施与调整；5）持续改进等步骤。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。本文是上海外高桥第三发电有限责任公司运用这一方法，确立标杆并持续改进，取得显著成效的案例。

成立于2005年的上海外高桥第三发电有限责任公司（以下简称：外三）是申能股份旗下的控股企业，建设两台代表我国当前火电最高水平的100万千瓦超超临界国产燃煤发电机组，是上海电网乃至华东电网的主力机组。两台机组同步建设脱硫装置，其中一台机组还建有脱硝系统，为国内首台配有脱硝系统的百万千瓦机组，环保技术世界领先。

外三作为上海市五大能源基地骨干企业，2011年发电125亿千瓦时、产值45.8亿元、利润2.9亿元，资产总额达81.3亿元，是目前国内单机容量最大、运行参数最高的燃煤发电公司。外三自主研究并实施了12项世界首创技术和6项国内首创项目，获得11项专利授权，2011年两台机组实际运行供电煤耗276.02克/千瓦时，连续第4年大幅刷新自己保持的世界能耗最低纪录，成为世界上率先冲破280克/千瓦时最低煤耗整数关口的电厂，在世界火电领域上树起了一道中国标杆。

从建厂一开始，公司就本着对历史负责的精神，在科学发展观的指引下，始终发扬“和谐、敬业、进取、创新”的企业精神，积极构建学习型和创新型企业。

公司从2005年就开始学习实践卓越绩效模式，并先后获得上海市质量管理奖、上海市市长质量奖和全国质量奖、全球卓越绩效金奖。公司实施标杆管理，对标国际先进，通过坚持不懈走技术创新之路，外三保持了在发电运行技术和绿色火电领域的国际领先地位，为全国火电厂唯一的高新技术企业，西门子公司在全球火电广告中以外三为标杆，美国《华尔街日报》2010年3月在报道外三时称，“世界最高效的燃煤发电厂在上海”。

公司的标杆管理按照确立火力发电厂关键绩效指标；建立测量管理系统；找准改进空间等步骤展开。

一、确立火力发电厂的关键绩效指标

节能减排、低碳经济已是当今国际社会最关注的焦点，我国政府强调煤炭等传统能源的清洁、高效和综合利用，将其摆在突出的位置。因此，供电煤耗就是反映煤电企业管理和经营结果的最重要的综合指标，它是指每发一度电所消耗的标准煤量。最大限度地提高中国火电机组的节能和环保水平，降低供电煤耗，应是我国低碳和绿色电力发展战略的重中之重。通过技术改进和创新，提高现有整个火电行业的能效水平，是一条有效的低碳之路。

外三目前已经成为全球火力发电领域公认的标杆企业，通过坚持不懈的追求，工程在2008年建成投产后就一鸣惊人，在负荷率74%的情况下，创造了供电煤耗287.44克/千瓦时的世界纪录。2009年，两台机组在年平均负荷率仅75%的情况下，全厂年累计运行供电煤耗282.16克/千瓦时，在世界火电领域竖起了新的标杆，震动了世界火电业。2010年，随着一批新的重大技术创新项目的先后投入运行，在年平均负荷率74%的情况下，全年供电煤耗进一步降至279.39克/千瓦时，在世界上第一次叩开了年平均供电煤耗280克/千瓦时大关。2011年供电煤耗更是达到了276.02克/千瓦时，国外的最好水平为286.08克/千瓦时，而国内的平均水平是335克/千瓦时。

表1 绩效对标

二、建立测量管理系统(MSA)

1.围绕关键指标，形成精确的测量系统

外三设立各职能部门，明确各部门及其人员在测量、分析与改进中的职责，充分利用现代化信息系统强大的信息处理能力，形成了完善、高效的绩效测量分析系统。

外三本着支持组织战略目标实现以及按照SMART（具体、可度量、可实现、现实性和时限性）原则，选择收集对组织的关键成功因素和经营驱动因素有主要作用的指标进行测量和分析，其中包括了技术创新指标、运行效率指标（包括供电煤耗）、节能减排指标（包括NOx减排量、SO2减排量、烟尘减排量）等20项关键性指标，形成公司关键绩效指标体系和日常生产经营指标体系，以此监测组织的绩效。

通过对关键指标的测量分析，公司的管理体系不断改进完善。按照“PDCA”的运行方式和人、机、料、法、环资源配置确认方法，公司对改进项目落实资源，实施措施，并进行检查测量。

“三零五化”精细化管理是公司从2009年开始实施的特色管理形式，即以“五化”为抓手，实现“三零”的期望结果。“三零五化”精细化管理的内涵是精确定位、精益求精、细化目标、细化考核，其原则是注重细节、立足专业、科学量化。通过目标细化、制度完善、量化考核、组织实施四个步骤开展管理，并在实施过程中不断改进。

2.开展专家认证，确保数据真实可信

自2009年起，中国电力企业联合会委派的中电联认证中心专家组每年对外三机组的供电煤耗与综合厂用电率两项关键技术经济指标进行现场认证。另外每年外三还同法国国家电力公司、德国西门子公司和阿尔斯通公司等召开技术交流会，分享各自的关键技术指标；根据电力行业的传统，每年对全国的大机组分级别进行对标竞赛，关键指标网上公示，透明。

三、找准改进空间

考虑到电力行业在煤价、人力成本、上网电价等方面存在较大地域性差异，在发电量、营收、利润方面，外三的主要竞争对手是本地发电市场的一些发电企业。2011年外三在发电量、主营收入和利润方面，位列上海地区发电企业前列。在技术方面，外三的主要竞争对手来自于采用同级技术、具有相近规模的国内五大发电集团企业，同时选取丹麦 NORDJY LLAND电厂、德国Niederaussem电厂、日本矶子电厂等作为技术对标对象。通过坚持不懈走技术创新之路，在这些关键绩效指标上，外三保持了在发电运行技术和绿色火电领域的国际领先地位。目前公司开始注意观察竞争对手和行业标杆，与外三之间的差距的变化趋势，努力拉大这个差距。

外三主要选择可比的几项指标分预测值、实际值二条线进行纵向比较分析，同时选择主要竞争对手和标杆进行横向比较。通过不断分析比较发现自身不足，寻找改进方向，进而为公司的经营、战略决策与创新提供强有力的支持。

公司每年从五个方面对绩效测量系统进行评价改进，提高及时性、适宜性，保持绩效系统对变化的敏感性，适应公司的战略发展规划。公司两台机组的可靠性很好，自2011年下半年以来没有发生任何导致停机或非计划降负荷等问题。从质量角度，电厂一般都有一定的年故障停机时间值，而外三自2010年下半年以来的非计划停机时间为0。对于质量问题，包括节能和环保质量，外三的对比对象是自我，超越自我，做到没有最好，只有更好。

四、扩大领先优势

1.以履行社会责任为历史使命，走绿色发展之路，实施“中国创造”战略

公司秉承提供绿色电力、创造优质生活的企业理念，以科技创新为基点，致力于成为卓越企业。公司把握国际先进的企业社会责任管理体系《企业社会责任指南》(SEOCSR 1.0)，建立了由最高管理层直接领导的社会责任建设领导小组与工作小组，推进社会责任建设，并定期发布企业社会责任报告。

外三根据国家战略规划与上级单位申能股份战略规划的指导思想，形成了“5年战略、3年规划、1年计划”的战略决策系统，科学地指明了公司长、短期的发展方向与战略目标，围绕“节能减排、科技创新”的总体要求，创建世界火电企业标杆。

表2 外三环保关键指标

2.以节能减排为关键目标，坚持科技创新、以技术引领企业的发展

公司通过优化、改进及局部创新管理，充分挖掘主要生产运营过程中的节能潜力。在此过程管理中，公司深入消化吸收引进技术，遍采世界各国企业众长，发挥跨专业和跨领域等自身优势，重视理论研究和集成创新，敢于并善于面对和解决世界性的技术难题，把发电技术改进同环保降耗相结合，优化发电运行系统和管理流程，节能减排水平不断提升，为社会创造更大价值。

公司以节能创新为主线，5年内先后成功研发了“零能耗脱硫”技术、“节能型高效除尘”技术、“节能型全天候脱硝”技术等18项节能关键技术，其中12项为世界首创，其他6项国内首创。在创新工作中，培养技术人员刻苦钻研、反复思考的意识，不断获得提高。

外三采用的低NOX技术、零能耗脱硫、全天候脱硝等控制措施（这2项为外三自主研发的世界首创技术），机组烟尘、二氧化硫和氮氧化物的最大排放浓度远低于国家排放标准，与业内同类型机组相比，排放浓度呈数量级的下降。

五、改进绩效显著

在2011年煤价高涨，全国火电厂普遍亏损的形势下，外三作为新建电厂，在承担贷款利息达3亿元情况下，税后利润仍达2.9亿元，单位售电成本为0.324元/千瓦小时，上海行业平均水平为0.361元/千瓦小时，创上海地区最好业绩。受行业燃煤成本高企的影响，变动成本逐年上升，销售毛利率、净利润均逐年下降。在不利的外部环境的情况下，外三的财务绩效一直处于行业领先水平，特别是在销售毛利率、单位发电成本及单位售电边际贡献中。

公司两台机组目前的煤耗，仅相当于我国火电厂平均煤耗的82%，这相当于所发电量的18%是“零能耗”和“零排放”。按2012年公司的发电量推算，与全国平均水平相比，年节约标准煤达65万吨，其节能和环保意义极其巨大。