中国海油：四成资产在海外

○ 文／彭 涛

经历30年国际化征程，中国海油已经成为目前中国国际化程度较高的企业之一，其海外资产达到公司核心资产总额的40%。

2013年2月26日，中国海油正式完成对加拿大尼克森公司的收购。这笔151亿美元的交易是迄今为止中国企业成功完成的最大一笔海外并购。

收购尼克森后，中国海油的海外资产达到了公司核心资产总额的40%，成为目前中国国际化程度较高的企业之一。中国海油成立之日起，就站到了国际合作的前沿领域。三十年磨剑，其国际化历程中的启示与收获，对于我国所有正在“走出去”的企业都有借鉴意义。

从对外合作起步

中国海油从诞生起就具有国际化基因。根据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，中国海油全面负责国家对外合作开采海洋石油资源的业务。

1982年2月16日，正式成立仅一天的中国海油就向12个国家的46个公司发出招标通知。这次国际招标最终签订了19个石油合同，合同区块面积4.24万平方千米，第一阶段最低勘探工作量为地震4.56万千米，钻探井68口。此后，中国海油分别开展了三轮国际招标以及多次对外招商。到2005年，公司先后和21个国家和地区的75家公司签署了172个石油合同和协议，合作开发了24个油气田。

中国海油与外国公司签订的合同是以《标准合同》为基础的。为了规范海洋石油对外开放，1978-1982年，石油部参照国际上120多个石油合同样本，特别汲取了巴西、挪威等国经验和BP、阿莫科等公司意见，用了近4年的时间制定了《标准合同》。《标准合同》的基本模式是：外国公司独承勘探风险，中外双方共同开发，联合经营，限额回收投资，依法缴纳税费，中方固定留成，余额双方分成。《标准合同》规定，中国海油与外方建立联合管理委员会（JMC）负责石油合同的管理。JMC由中外双方派出对等人数组成，中方首席代表担任主席，外方首席代表为副主席。JMC决定合同区块运营的重大事项，管理和监督作业者机构执行合同。为了各自的利益，JMC中有时会发生激烈的争执，而解决争执的唯一办法就是依靠国际通行的规则。在这样的磨炼当中，中方人员加深了对国际标准、国际惯例和文化差异的认识，迅速成长起来。JMC是中国海油国际化发展的黄埔军校，许多高层领导如王彦、卫留成、傅成玉都有在JMC工作的经历。

为了在对外合作过程中锻炼自己的队伍，最终全面掌握现代化的海上油田勘探开发技术，中国海油采取了一系列措施：在合同中规定，合作油田开发前期由外方担任作业者，然后逐步过渡到由中方担任作业者，外方有培养中方雇员逐步顶替外方雇员的义务；规定作业者在选择承包商时，中方队伍有“同等优先”权，就此开展“反承包”作业；派人参与外方的规划、研究、设计、施工；在外方开展工作的同时组织力量做“平行研究”、“平行设计”；组织大规模的外语培训和到国外院校、企业的培训；以国际标准和规范为蓝本，制定企业内部的标准、规范、制度；建立中外合资合营的技术服务公司；坚持“两条腿走路”，在对外合作同时量力而行地开展自营。这些措施很快见到了效果。1988年，中方接替法方成为涠州10－3油田作业者。1992年，中国海油完全自营的锦州20-2油田投产。这些都标志着中国海油已经完全能够按照国际标准管理好、建设好现代化的海上油田。

●又一批海油人远征海外，中国海油在国际化方面探索已久。 供图/CFP

对外合作使中国海油的管理层认识到，传统国有企业的组织形式完全不适应公司发展的要求。1983年，在组建南海东部和南黄海等新的地区公司时，就完全改变了以往的思路：不搞“大而全”、“小而全”，只设立精干的勘探、开发、生产管理与运营机构，后勤服务最大限度地依靠社会，专业技术服务依靠已有的队伍。1993年，中国海油提出“油公司集中统一，专业公司相对独立，基地系统逐步分离”的改革思路，先后将物探、工程设计建造、油田技术服务、钻井等业务从地区公司独立出来成为总部直属的独立公司，再整合为中海油服和海油工程两家专业技术服务公司。1999年，与海外上市相配合，把油气主业的管理运营机构从地区公司独立出来，成为非常精干的、只有千人规模的上市公司的四个分公司。这样，国际通行的油公司体制全面建立起来了。

对外合作极大地改变了中国海洋石油工业的面貌。1982年以前，中国海域原油年产量最高仅为17万吨，自己仅能建造简易钢质平台，拥有一些现代化的专用船舶但使用效率不高。对外合作解决了中国海洋石油工业发展缺资金、缺技术、缺经验的难题。1980-1997年，中外双方共支出勘探费用32.2亿美元，其中外方支付31亿美元；完成开发投资45.9亿美元，其中外方支付23.9亿美元。外方将大量国际先进的技术、管理的经验、方法带到中国。中国近海油气产量获得快速增长，1996年突破1000万吨，1998年突破2000万吨。

借国际融资成长

1998年，国际石油价格最低跌破每桶10美元，使中国海油这家当时主要以油气勘探开发为主的上游公司倍感压力。1998年与1997年相比，公司销售额下降22%，利润额下降82%。降低经营风险的需要使公司加快了进军LNG、炼油、化工等中下游领域的步伐。当时中国海油与BP合资的南海石化项目进入签约阶段，海南化肥项目、广东大鹏LNG项目先后获得国家批准，加上公司加大自营勘探开发力度，提出到2005年实现3000万吨油气年产量目标，使公司资金出现上百亿元的缺口。这时，也正当亚洲金融危机和国企解困的关键阶段，1998年召开的中央经济工作会议提出支持国有企业海外上市，在关键时刻为中国海油打开了发展之门。

●供图/CFP

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对外合作对中国海油的塑造是全面而深刻的，其中最重要的是人的变化。对外合作初期，受以前政治环境的影响，中方人员对外方人员除了神秘感和距离感之外，还存在一定抵触思想。随着相互了解的增进和企业的正面引导，中外人员逐渐消除了文化隔膜，加深了认同，建立起友谊，在工作中能够默契地配合和相互尊重。为了消除语言障碍，公司上下加强了外语学习。经过努力，从高级管理人员到一线员工，许多人都可以用外语作为工作语言。在沟通与融合过程中，西方企业的技术、管理等方面的知识、经验为中方员工掌握，效益、效率、竞争等观念逐步为中方员工接受，为公司内部管理与国际石油公司逐步接轨、企业内外部建立规范的市场机制、实行准市场化的劳动用工薪酬制度等重大机制、体制变革夯实了思想基础。

1998年末，公司成立了专门机构研究上市。在各方面的支持下，1999年8月10日，中国海油旗下新成立的、拥有核心油气资产的中海油有限公司正式向美国证监会提出上市申请。公司聘请了索罗门、瑞信、中银等国际知名的投资和金融机构作为主承销商和全球协调人，随即开始马不停蹄的全球路演，但在冲刺时刻遭遇了全球油价和国际股市大幅下跌，最终被迫中止发行。但是，中国公司的最高领导者用熟练的英语动人地讲述中国海油的成长故事，并流利地回答资本市场提出的问题，使中国海油国际化的形象得到了国外投资者的一致认可，为第二次上市成功奠定了基础。

经过更加充分的准备以后，2001年，中国海油在国际资本市场上卷土重来并取得成功，在纽约和香港两地共融资18.89亿美元。由于良好的业绩支撑和严格按照国外上市公司的标准运作，中国海油为股东贡献了良好的回报并在国际市场获得良好信誉，为接下来的国际融资开辟了道路。2002-2006年，中海油有限公司通过发行全球债券和增发股票共融资40亿美元。中国海油旗下的中海油服和中海化学也分别于2002年和2006年在香港上市，融资总额40亿港元。

国际融资为中国海油的快速发展提供了资金支持。公司总投资额大幅度上升，2000年-2004年分别为57.9亿元、95.5亿元、157.6亿元、225亿元、323.9亿元，年增长率分别为65%、65%、43%、44%，年均增长率为54%。一批油气田投入建设，南海石化、广东大鹏LNG、惠州炼油等重点建设项目相继开工，沥青、化肥项目相继投产，公司积聚起强大的发展后劲。

以全球并购壮大

向海外发展是国际大型石油公司发展的共同路径。中国近海的对外开放充分借鉴了国际经验，使中国海油在海外开展国际合作不存在技术层面的障碍。同时，来到中国的国外合作伙伴同样可以将中国企业带到国外。1994年，中国海油斥资1600万美元从美国阿科公司手中购买了其在印尼马六甲区块的32.58%的权益，后来又投资310.8万美元从日本石油公司手中购买了6.93%的权益，但是没有达到可以成为作业者的40%的份额。此后，公司又先后投资了墨西哥湾、泰国的一些勘探项目，投资额和收获都不大。

对国有企业“走出去”的要求、上市后比较充裕的资金和为即将投产的国内LNG项目获得气源，共同推动了中国海油海外发展的步伐。东南亚和天然气是这个时期公司海外收购的主要方向。2002年4月，中国海油投资5.85亿美元收购了西班牙瑞普索-YPF公司在印尼的五个区块的权益，成为印尼海上最大的油气生产商。尤其重要的是，这次并购使公司获得了两个区块的作业者地位，开始积累管理海外油田的经验。2002年12月，中国海油收购BP公司印尼东固液化天然气项目12.5%的权益，为福建LNG项目提供气源；2003年5月，斥资3.48亿美元收购澳大利亚西北大陆架天然气项目5.3%的权益，为广东大鹏LNG项目提供气源；2005年，以1.5亿加元收购加拿大MEG公司16.69%的股份。同年6月，中国海油宣布以185亿美元收购在东南亚拥有大量优质天然气资产的美国尤尼克公司，轰动了世界石油界。尽管由于美国国内政治的阻挠，这次收购没有成功，但是得到了公司股东、投资者、资本市场以及美国国内主流媒体的认同。公司的国际影响力和市值都得到大幅提升。

中国海油没有因为挫折停止国际收购的步伐，但由于获得优质油气资源越来越难及国际政治、经济等多方面的原因，收购的方向转为非洲等勘探程度较低的新区和深水、油砂、页岩油气等新领域。2006年4月，以26.92亿美元收购尼日利亚OML130区块45%的权益；2008年7月，旗下的独立上市公司中海油服以25亿美元收购挪威AWO公司；2009年7月，联合中石化以13亿美元从美国马拉松石油公司手中收购安哥拉一个区块20%的权益；2010年3月，收购了BEH公司50%股份，间接拥有阿根廷第二大油气勘探及生产商PAE公司20%股权；2010年11月，以11.2亿美元收购美国鹰滩页岩油气资产；2011年7月，收购加拿大油砂开发商OPTI全部股份，交易总价约为21亿美元；2012年2月，以5.7亿美元收购美国切萨皮克公司丹佛—朱尔斯堡盆地及粉河盆地油气项目共33.3%的权益；以14.67亿美元收购英国图洛石油公司在乌干达三个勘探区块各三分之一的权益。

与此同时，中国海油也在国内开展了大规模并购，先后重组合并了中化建、中化供销、山东海化、天野化工、大榭石化、中捷石化等大中型企业，获得近2000万吨的炼油能力，并成为国内重要的化肥、纯碱生产商，还建立起覆盖全国的化工品销售网络。中国海油的企业版图扩展到油气产业上中下游和全世界。2001年到2012年，公司的年销售额从256亿元增长到5000多亿元，增长近20倍；国内外油气年产量从2322万吨增长到6000多万吨，增长近3倍；炼油能力从0增长到3000万吨/年。

2013年2月，中国海油宣布以151亿美元完成对加拿大尼克森公司的收购。这笔交易意味着中国海油的国际化运作已经从购买勘探区块、收购油气田部分权益和石油公司部分股权转为成功整体收购大型石油公司。这是一种能力的提升，具有深远的意义和重大的影响。为了这次收购成功，中国海油事先做了大量细致的工作，得到了有关政府、尼克森公司股东、当地社区和舆论的共同认同。至此，中国海油的海外油气年产能达到2500万吨/年，占公司2001年以后新增产能的二分之一，占目前公司总产能的三分之一；海外油气证实储量几乎达到公司总储量的一半；公司储采比明显上升。

尚需进一步整合

能否做好收购尼克森公司后的整合将真正考验中国海油的国际化运作能力。首要任务是要避免收购对尼克森正常运营产生影响。在此基础上，要尽快实现管理的对接；尽快降低尼克森的生产运营成本、提高效益；尽早将尼克森在深水、油砂、页岩气等方面的经验转化为整个公司的技术能力；尽量处理好与当地政府、社区、居民等利益相关方的关系并建立信任。此外，中国海油还要考虑更多的问题：一是由于收购造成公司负债率上升，要做好成本控制；二是要将目前遍布六大洲三大洋20多个国家的海外资产合理分区域进行有效率的管理，以降低运营成本；三是与通过并购直接购买储量相比，海外勘探无疑更具经济性，也更考验一个国际化石油公司的综合能力，要平衡好购买储量与发现储量的关系，这将决定公司未来赢利的能力。

国际化是中国企业迅速提高技术、管理水平的重要途径，更是获得全球资源配置能力的必由之路。中国海油30年的经历证明，中国企业的国际化是一个艰苦学习的过程，在机制、体制、组织、观念上不断与国际接轨，达到相互认同和信任，是国际化发展的必然要求。成功的国际化需要人才、经验、信誉、文化的积累。国际化人才尤其是国际化的高级经营管理人才是推动企业国际化的关键力量。建立核心团队和品牌形象，多层次全方位开展国际交流，不断深化和扩展国际合作，是国际化发展的必要途径。在涉及具体项目的运作中，要深入了解目标国家和地区的政治、经济、文化、社会、法律环境，建立与当地政府、社区、居民等利益相关方良好的公共关系，是国际化发展的必要环节。

●在利比亚，中国海油的中外员工共同欢庆开斋节。 供图/中国海油