论推行项目经理负责制进一步做好销售工作

张慧英 刘喜英

摘要：销售项目经理负责制流程虽然一直在公司内运行，但在实际工作中缺乏规范化的管理，一直处于粗放的管理状态。为找出实际工作中的问题，提出推行销售项目经理负责制的一些建议，以便于推动销售工作向好发展。

关键词：销售；项目经理负责制；问题；建议

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）05-0108-01

0引言

项目经理负责制可以最大限度地将竞争机制、激励机制、约束机制、奖惩机制等有机地融合在一起，从而提高管理的科学性、针对性和有效性。便于技术、生产、经营管理活动的开展、监控、考评。有利于在企业内实现资源的优化配置。可以说，意义非凡。但是如果执行不到位，或者项目负责制囊括的范畴太大，不但不能取得预期效果，反而会流于形式，增加管理成本。

1项目负责制在推行中容易出现的问题

（1）立项不恰当。尽管推行项目负责制有着多方面的积极意义，但耐材行业而言，特别是当前耐材行业效益持续下滑的情况下，如果将每一项销售活动都纳入项目负责制的范畴，不仅会使日常业务工作变得烦琐，增加管理成本，而且有可能使这一先进的管理模式失之过滥。比如说：一些已经成熟的产品，固定的厂家；经济效益较低，订货量较小等等，这些销售活动就没有必要立项。因而，必须设定门槛，符合既定标准的销售活动才能予以立项。从另一方面看，立项标准的制定又必须实事求是，要从公司的实际情况和实际需要出发，宽严适度。如果所立项目超出生产实际，那所立项目必定成为一纸空文。

（2）履职者素质不高。做好项目负责制不仅要求履职人员具有较高的销售水平，而且还要了解和掌握企业安全生产、经营管理相关知识。从公司目前的销售人员配置情况来看很难合乎要求。

（3）各项工作不够细致入微。从对客户考察接待工作中屡屡出现的小插曲，到没能详尽了解竞争对手以至于流标；从管理职责的确立，到生产过程中的成本控制、质量控制等等。方方面面都反映出工作中的疏忽、粗枝大叶。细节确定成败。我们的工作中有那么多的纰漏，成功又怎能时常光顾。

（4）奖励不兑现。近几年，由于企业经济效益持续下滑，生产保持非常艰难，受此牵连，销售人员的年终奖励往往不能兑现或推迟兑现，销售人员的工作积极性受到一定的抑制。

（5）无监造产品意识。在项目经理负责制流程中，只要进入生产组织环节，销售人员就应当代表客户建造产品，但大多数销售人员往往缺乏这方面的意识。合同签好后，表现出“事不关己高高挂起”的态度，不到发货不着急，与技术部门、生产部门缺乏沟通，不能很好地为客户服务，进而影响到公司的利益。

（6）成本控制不到位。目标成本控制是生产过程中重要一环。目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标成本，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。这项工作必须做实、做细，控制目标要层层分解到班组，目标考核要到位。如果成本控制太笼统，目标成本不分解，那么成本控制就成了一句空话，企业也得不到最佳经济效益。

2对推行销售项目负责制的几点建议

2.1做好事前控制

（1）要按照项目经理负责制的立项原则，合理设定项目。项目要鼓励创新；要有可操作性和可监控性；要有明确的目标或较高的经济效益目标；立项项目要有一定的广度和深度，具有一定的前瞻性和延伸性。

（2）项目经理负责制，是项目经理对项目全面负责的项目领导体制，企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。其中，责任是项目经理负责制的核心，权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段，利益是项目经理工作的重要动力。只有责、权、利保持协调一致，才能使项目经理责任制贯彻落实得到根本保证。

①成立精干高效的机构。项目经理部要彻底改变“大而全”或“小而全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构，一职多能，密切配合。

②根据项目规划，细化实施步骤、措施，合理配置人员。

（3）销售人员销售手段也是项目得以实施的重要因素。销售人员的工作一定要细致入微，对客户、竞争对手都应当详细了解、做足功课，销售手段要尽可能灵活，确保合同的顺利签订。

2.2做好事中控制

（1）必须强化监督检查。在项目实施过程中，各有关部门都应建立相应的考核协调小组，对项目实施过程中发现的问题及时进行协调解决，并强化考核和监督，促进项目有效实施。每个项目实施终结。要求责任人和责任单位提交项目实施报告，绩效考核部门会同项目有关部门要进行验收并提出项目奖惩意见批准后执行。

（2）保持项目落实的完整性。项目负责制是一项系统性工作。工作在推行的过程中，一是要做到建立健全相关制度和措施，保证项目实施有据可依；二是强调保证人员和机构的连续性，不因人员和机构变动而导致项目停顿或延缓实施；三是强调检查考核的一致性和长期性。

（3）加强项目成本的管理和核算工作。一是制定项目成本的管理办法，并在实践中及时进行修订、完善。二是进行目标成本管理，目标成本管理的关键是制定各工序的控制措施、设定考核指标，并层层分解到车间、班组，通过有组织、有计划地进行控制、核算、分析、考核等工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成产品的生产，取得应得的利润，提高企业经济效益。

（4）加强产品的质量控制。要严格按照ISO质量体系的标准抓好产品质量。各专业部门要紧密配合，提供最优秀的服务；采购部门要严把原料关，不但要提供合格原料，同时要及时有序；产品的包装、搬运等环节也决不能有半点闪失。一句话，项目的各个环节都应该把质量当成头等大事来抓，这是整个项目能保质保量完成的关键点，是获得企业利润的重要保障。

2.3事后控制阶段

合同执行完成之后，这不是这个项目的终结。我认为至少要做到两件事：一是对整个项目的执行过程进行总结，特别是不足之处更应当着重分析，这是下一个销售项目能得以更好完成的宝贵财富；二是进行业绩考核，奖惩兑现。这项工作完成的及时，能有效调动项目有关人员的积极性，是保质保量完成下一个项目的前进动力。

3结束语

项目负责制这种以项目的策划到实施的全过程为工作核心，以项目预期目标的实际完成情况为考核内容，根据考核结果对项目负责人及项目团队予以评价和奖惩的管理模式，经实践证明是一项非常有效的运行机制。就耐材公司目前的经营状况应当大力推行。但在实施的过程中应当避免上述问题的出现，采取切实可行的措施，监控到位，考核及时，确保其发挥最大效能。