游刃有余驭项目

常锋

项目管理者只有不断强化全面质量意识、发展意识和全才意识，才能治项目如烹小鲜。

建筑施工企业中的项目管理，不断创新其方法和手段，以提高项目的经济效益和社会效益，是建筑企业永恒的主题。然而，在具体运行中，由于受管理机制、人员素质、施工条件和社会环境的影响，项目管理不断暴露出一些问题与弊端，影响了企业的可持续发展。必须高度重视，认真剖析原因，不断加以解决。

拨开云雾觅端倪

——唯利是图现象普遍

建筑企行的项目责任主要体现为工期、安全、质量、效益四大块。这四大块的最终体现还是在效益上。因此，一些项目在管理中也就把经济效益放在最重要的位置，并产生唯利是图现象。如：有的项目置合同工期不顾，一味地强调本项目的生产成本，压缩机械设备投入，结果导致延误工期；无视国家安全生产、劳动保护等法规，减少安全设施，盲目压缩施工人员，增加劳动强度，造成安全隐患，最终酿成安全事故，等等。特别是一些中标单价较低的项目，为实现盈利经常出现以降低质量标准为代价，偷工减料，以劣充优，影响了工程质量。

——管理者责任意识淡薄

目前实行的项目承包主要针对本项目的工程，而项目外的企业责任和社会责任都未作明确要求，由此就导致了项目管理者单纯追求本项目的完成，而对公司整体发展和其他长期利益漠不关心，甚至还出现了损害企业形象和荣誉的现象；有的片面强调本项目的施工生产，对项目完成后怎么办想得太少，区域性经营开发工作缺乏；为减少工费支出和项目负担，大量雇佣社会闲散劳动力，而将内部员工待岗，从而增加了社会不稳定因素。

——轻视精神文明建设

一些项目对能直接产生经济效益的工作异常重视，而对精神文明建设和党群工作却保持应付的心态，个别施工项目甚至连党组织机构都不健全或名存实无，这不仅严重削弱了基层党组织建设，也使精神文明建设工作基本停顿。由此而导致项目部经常出现盗窃事件，文明施工严重不足，“超生游击队”现象时有发生，赌博嫖娼等屡见不鲜。

——项目自主过度难监控

一些项目管理者因为自我中心意识太强，主观意识泛滥，忽视科学决策和民主管理，不仅项目党组织的监督、协调作用难以发挥，同时也助长了违规操作的风气，致使财务管理、单价确定、原材料采购、劳动力使用，机械设备配置等方面“一言堂”现象严重，企业难以对项目监管到位，其结果出现了账务混乱，滋生腐败，更严重的还出现了经济犯罪。

——项目文化建设不够重视

现阶段，大多数项目管理者对职工培训、职工文化等活动不够重视，长此以往，不仅造成技术工人减少，直接影响到工程的创优，更严重的是失去了企业的凝聚力，削弱了企业的竞争力。当然从客观上看，有的单个项目时间较短，人员一般都是从其他项目抽调组成的，项目完成后，人员又被分散到新的项目上，很不利于项目文化建设，这是影响项目文化建设的一个重要原因。

——项目领导素质与职位要求有差距

现实中的项目管理者大多在技术岗位工作了很长时间，在技术岗位上他们都很优秀，但对于管理、协调、社交等方面却显不足，对管理者的中心地位认识不清，内部关系协调艰难，项目缺乏凝聚力和向心力，影响了项目的正常运行。还有的项目管理者由于管理精细化不足，造成清算索赔困难；有的财务资料混乱不全，合同漏洞百出，给项目造成巨大损失；有的不重视环境保护，停工、罚款频繁；征地拆迁政策和民族政策理解不多，粗暴的行为直接影响了施工生产。

正本清源促管理

为挖掘项目管理潜力，充分发挥项目管理作用，提高项目管理水平，这就要求项目管理者必须不断强化全面质量意识、发展意识和全才意识。

——增强全面质量意识

在员工中树立全面质量意识是项目管理的重中之重。要作好质量管理工作，首先是领导高度重视，并主动参与制订项目质量方针。其次是项目必须保证质量管理所需的硬件——人力、技术和资金。再次是要从制度上进行保障。要确保所有工序有章可循，要制订一套标准的基本管理、施工操作程序，改变完全凭管理人员兴趣、爱好和是非标准进行管理的弊病。要建立完善的监督机制，健全过程监督，坚决落实层层报检的质量检查程序，以达到及时发现问题、将所有的质量事故消灭在萌芽状态的目标。要建立切实可行的真正与施工人员（包括项目经理）个人利益相挂钩的奖惩制度，实行工序档案制，对每项工序记录在案，做到对工程质量终身负责。加强员工培训，建立施工人员岗位培训制度，健全培训档案，并将项目工人技术是否提高作为考核项目成绩的标准之一。

质量管理最终体现在效益上，要确保质量管理，必须作好这几方面工作：一是科学计划，正确决策；二是严格成本控制；三是严格监控，及时反馈。上级管理单位对项目不能采用“以包代管”，要适时对其运作状况进行检查，严格核算，只有让监控制度得到执行，才能保证项目目标得到最终实现。

——增强发展意识

首先，要保护好企业形象，使企业以良好的形象进入市场竞争。保护企业形象包含两方面的内容：一方面，项目是企业在某一区域的活动代表，所以在开展任何工作时都必须以无损企业形象为原则。要教育帮助员工养成良好的言行，这是企业文化的集中体现，是企业的活动广告。要保证在建工程的工期质量，并确保在业主所有检查评比中拿到好名次；推荐员工申报业主的评先并为其创造条件。另一方面，加大企业形象宣传，想方设法扩大企业的知名度，可采用新闻报道、信息宣传、广告、充当赞助商、积极参与地方重大活动等。项目部必须与新闻单位保持良好关系，利用新闻由头，有计划地策划制造一些新闻，鼓励员工为社会服务并由此成为新闻人物，鼓励员工创新，并力争有重大技术突破以获得轰动新闻；积极主动参与地方政府组织的文化、捐助或其他有影响的活动，从而达到树立形象、扩大影响的目的。

其次，要善于创新，增强企业竞争实力。创新首先表现在管理上。项目决策者要多借鉴、采用别人先进的管理方法，不断提高管理水平。要善于技术创新。重大的技术突破可达到事半功倍的效果，不仅可成倍提高工作效率，同时还可节约成本，扩大企业知名度，提高队伍竞争实力。

再次，要主动与各级政府和社会其他单位、企业建立良好的关系，为经营生产工作创造条件。项目部必须立足本项目、努力承揽新工程，要主动与政府相关部门接触，企业内部的团委、组织、宣传、工会都可以以对口部门的名义与地方接触，以此作为扩大信息渠道和交往渠道的重要手段。

——增强全才意识

要搞好一个项目，管理者需要具备领导学、管理学、决策学、心理学等方面的知识。很多项目经理过去都是从事技术工作的，而优秀的技术人才未必是一个合适的企业家，这就需要他们从最基本的管理学起。

项目管理者必须具备人力资源开发能力。人力资源既包括所拥有的人才和劳动力，还包括社会人际关系。这就需要项目经理善于开发人力、组织项目团队，采用灵活的管理办法去激励员工的积极性，挖掘员工的生产潜能，让部门效应发生作用。管理者要与员工建立良好的人际关系，要以自己的人格和能力在员工中形成个人魅力，树立个人威信，从而建立起管理权威，确保有效管理。管理者还要学会适当分权，给下属加压，给员工加担，让他们通过发挥主观能动性实现自我价值。

协调是项目决策者一项重要管理职能。在对内协调上，管理者不仅需处理好与上级的关系，同时还需扮演“润滑剂”角色，协调好部门、员工间的分工合作。在对外上，更要处理好与业主、监理、设计以及地方政府相关部门的关系，为项目的顺利实施营造融洽的外部环境。这就要求项目决策者必须具有良好的体魄、宽阔的胸怀和非同常人的承受能力，具备能外交的良好仪表和幽雅谈吐，妥善解决合同、劳动、财会、环保、招投标等方面的纠纷。总之，项目经理只有具有较宽的知识面，成为“全才”，才能引领项目部正确地冲锋在施工第一线！

（责任编辑：李万全）