内和外争境界新

中国轻工业品进出口总公司（以下简称公司）成立于1952年，60年来形成了优良的企业传统和深厚的文化积淀。2008年，公司与中国通用技术集团（以下简称集团）重组联合后，坚持以企业文化为引领，走上了转型发展的“快车道”，截至2012年年底，规模效益上已相当于再造了“三个新中轻”。2013年2月，公司被国资委命名为“中央企业企业文化示范单位”。这充分体现了国资委对通用技术集团、对中轻公司企业文化工作的肯定。

与时俱进的中轻文化

20世纪90年代，公司提出了“团结、开拓、信誉、效益”的企业精神，江泽民同志曾亲笔题词予以肯定。2002年，公司全面启动了企业文化建设工程，于2004年初形成了以“不断追求新境界”为核心理念的企业文化体系，是当时较早系统开展企业文化建设的央企之一。

2008年10月，公司与集团重组联合后，公司采用多种有效方式积极主动融入集团企业文化，广大干部员工在潜移默化中牢固树立了“进入通用门，就是通用人”的意识，提高了贯彻执行集团战略及文化的自觉性。集团党组书记、董事长贺同新在集团工作年会上称“中轻公司与集团在文化融合上的态度是积极主动的，效果也是最好的”。

2009年，为应对国际金融危机的冲击，最大限度凝聚力量实现转型升级新突破，在公司潘旺总经理的倡导下提出了“内和外争”的新理念。

2010年以来，在集团的战略部署下，通用国际贸易公司、通用南非公司、通用烟包公司先后划归中轻公司。公司遵照贺同新董事长关于“建设与集团转型升级相适应的企业文化，提升集团软实力，推动集团科学发展”的指示精神，一边在企业文化融合上下真功夫，一边启动了企业文化创新升级工程。为尽快实现双方业务、人员和文化的融合，公司以“融合、凝聚、发展”主题活动贯穿始终，使双方以最短的时间渡过了文化上的“磨合期”，而且重组后的新通用国际公司当年实现扭亏为盈，现在以良好发展态势成为通用国际战略业务单元的重要成员；通用南非公司成为中轻公司开发非洲大宗商品市场的“桥头堡”；烟包公司与中轻公司塑料化工业务形成了良性互补，均成功实现了“平稳过渡、友好相处、融为一家”的预期目标。

2012年初，公司形成了以“内和外争”为核心理念、以“不断追求新境界”为企业哲学、以“积极参与解决中国经济长期可持续发展所需要的原材料和资源保障问题”为企业使命的新理念体系。升级后的理念有继承、有创新，与2004年版相比理念精简到了10条，但更加贴近战略、贴近实际、贴近员工，尤其注意用企业自己的语言来表述，具有鲜明的实践特色和个性特色。

值得一提的是，公司总经理潘旺上任后把企业文化列为“一把手工程”，在每年一度的企业文化宣传月启动仪式上，他都要登台作企业文化主旨宣讲。党委书记阮光积极倡导“快乐工作、精彩生活”，引导员工养成健康的工作生活方式。公司领导班子统一、高效、和谐、坚强，重视发挥企业文化的作用并能够身体力行，成为带动公司转型发展的“火车头”。尤其公司主要领导带头宣讲，使企业文化宣贯和融合达到了事半功倍的效果。

中轻文化深度融入经营管理

集团李谠总经理指出，对于一个立志“建设具有国际竞争力的科工贸一体化大型企业集团”而言，文化更是一种生产力，深深熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中。为推动企业文化落地生根，公司以理念创新为切入点，以机制制度为基础，确保企业文化融入转型、融入经营、融入管理，为公司转型发展提供有力的文化支撑、牢固的思想保障和强大的精神动力。

融入转型，聚焦企业发展战略。公司的企业文化升级工程着眼于构建与转型升级相适应的企业文化，在理念形成过程中，充分考虑到公司已由传统的外贸企业向大宗原材料和资源性商品供应商转型的发展现状，在集中群众智慧的基础上，确立了“积极参与解决中国经济长期可持续发展所需要的原材料和资源保障问题”的企业使命、“成为资源领域具有国际竞争力的供应链综合服务商和贸易集成服务商”的企业愿景和“开拓市场、整合资源、创造价值、共享成果”的经营理念。企业愿景体现了对企业发展战略的聚焦。核心理念“内和外争”是基于转型升级的背景提出来的。过去公司的经营以轻工产品及制成品的进出口为主，由于市场门槛低，加上外贸经营权的放开，致使各类竞争对手与我们争市场、争客户、争资源，同时，由于轻工产品大多为“小、散、杂”商品，公司内部子公司商品之间的重合度高，使得交叉经营、内部竞争现象时有发生。而且业务基本控制在业务员手里，经常发生业务员走业务也被带走的状况。在这种情势下，只有转变观念、转变方式才有出路。“内和外争”讲的是，企业只有内部和谐、健康、团结，才能调动一切可以调动的力量参与外部市场的竞争，对外发功才具有爆发力、冲击力、竞争力。在我们传统文化中，绝大多数时候人们会有意无意地避开“争”这个字，但同时大家也心知肚明——市场、话语权、发展先机和发展空间这些关乎企业生死存亡的要素不去“争”，是不会有人拱手相赠的。目前，占公司销售收入九成以上的大宗商品业务，除了个别商品有历史继承以外，无一例外都是从零做起、白手起家、有些甚至是“虎口夺食”争来的。但公司“外争”的出发点和立足点不仅仅是为了国有资产的保值增值，而是参与到解决中国经济长期可持续发展所需要的原材料和资源保障问题上。把企业对国家和社会的责任担当融入文化理念并付诸实践，鲜明地体现了公司作为央企的价值追求和精神境界。

融入经营，转变发展方式和商业模式。

一是以文化为引领，强化“全局一盘棋”的战略运营模式。在集团转型升级战略的指引下，公司围绕“全局一盘棋”的经营管理并举的管控模式，对全局性、方向性和长期性的重大经营管理事项进行了梳理和战略部署，初步搭建起经营管理并举的基本框架，通过系统设计实现资源整合、价值创造和业务集成功能。

二是以文化为引领，经营商品和范围突破传统局限。秉承“内和外争”的核心理念，公司已由过去传统的外贸企业逐渐转型为主营大宗原材料和资源性商品的供应商，大宗商品由过去纸浆一个品种发展到现在包括铜铝锌等有色金属、铬锰等矿产品、可可豆、聚乙烯、聚丙烯、己内酰胺、硼系化工品、陶瓷研磨介质、石材、木材、水产品、乳制品、芝麻、橡胶、棉纱等在内的在细分市场拥有一定话语权和竞争优势的系列品种，其营业额已占公司总营业额的九成以上。

三是以文化为引领，经营模式和经营手段发生巨大变化。在“开拓市场、整合资源、创造价值、共享成果”的经营理念指引下，公司战略路径日益清晰，经营板块架构逐渐明确，战略业务单元相继推出，供应链建设加速推进，整体实力显著提升。公司从全球产业结构调整和国家经济转型升级的大局出发，开展商品和业务布局，审慎把握大宗资源商品的国内外市场走势，推进业务结构优化和商业模式创新，产业化、专业化、国际化运作能力不断增强。公司以供应链建设与管理为纽带，打造战略业务单元核心竞争力，“平台、链条、网络”建设取得实效；已由过去相对单一的自营、代理、合作进出口一般贸易发展到投融资相结合、大宗商品经营和发挥其金融属性相结合、国内外一体化经营相结合、进口—加工—物流—销售供应链建设和管理相结合的多种经营模式并举，公司的经营实力和抗风险能力大幅提升。

融入管理，创新管理模式。

一是以文化为引领，管理模式和方式发生根本改变。以“科学规范、优质高效”的管理理念为准绳，公司领导班子以身作则，从管理型转向经营管理并举型，精益管理融入经营全过程，制度化管理与人本管理有机结合，科学化、体系化管理架构正在形成。在导入ISO国际质量管理体系后，不断改进和完善业务、财务和管理制度三个核心流程；为确保企业战略的贯彻落实，试点推行平衡计分卡管理；实行全面预算管理、全面风险管理和防患未然的安全生产管理；“信息化中轻”建设大力推进……总之，管理模式和方式的创新使管理质量、效率和水平及风险防控能力大幅提升。

二是以文化为引领，管理提升进入新境界。公司完成了对所有境内经营单位、重点职能部室以及在港机构的主业梳理工作，提出了《中轻总公司大宗及资源商品三级结构分类》，总结出公司当前经营的14大类、37种三级大宗及资源商品，按照商品的结构分类，初步建立分类分级统计模型，为总公司的未来经营管理并举工作建立了底层数据库。同时，以建立一套以财务管理为中心、风险管理相结合的决策支持信息化系统为目标，建立了风险控制和信息化建设框架，制订了《中轻总公司全面风险管理系统操作手册》，财务系统更新换代及ERP试点项目进入实施阶段，相关系统成功上线运行。此外，财务管理由职能型财务管理逐渐转型为经营型财务管理，财务工作的价值创造能力不断提高；以对标工作为活动载体，基础管理水平得到全面提升。

三是以文化为引领，制度建设向深度和广度推进。对照文化理念，公司对现行规章制度进行了全面梳理和修订，出台了新的《职工手册》，并在制度建设上提出了对标进位的新任务。勇于挑战企业文化建设的重点和难点问题，就企业文化如何融入中心并实行量化管理开展了有益探索，在试运行两年的基础上，正式发布了《企业文化学习践行奖实施办法》，建立了企业文化量化考评标准和模型。从公布各单位近两年的综合排名情况后的群众反映来看，大家对这个办法是十分认可的。今后公司评选企业文化践行奖将以此为依据，从而建立了长效激励机制，充分调动了各单位在践行企业文化方面的积极性和主动性，不但激励了先进，而且鞭策了后进。这一办法的出台，充分体现了企业文化融入中心、服务大局的原则精神，标志着公司进入了企业文化管理的新阶段。同时表明，企业文化工作可以通过管理提升不断增强针对性、实用性、有效性，从而为打造企业软实力奠定牢固的机制制度基础。

四是以文化为引领，人才强企兴企战略稳步实施。随着公司事业的跨越式发展，大批优秀人才源源不断地加盟中轻团队。大家对公司“因你更精彩”的人才理念高度认同。党委推行“把党员培养成骨干，把骨干培养成党员”的“双培工程”有力度。公司通过公开竞聘选人用人形成机制。公司的人才梯队日趋合理，人才结构不断优化。一大批70后、80后青年员工以转型升级为舞台，在企业文化的感染和引导下，迅速成长为各个岗位的业务骨干乃至领军人物。公司人力资源工作努力寻求人力信息、抢挖人才、干部梯队、激励机制、考核方式、全员培训“六个突破”。其中激励机制不断健全和完善，尤其实行企业年金制度解决了员工的后顾之忧，使内部环境得到了极大优化。

中轻文化建设的成效

从“不断追求新境界”到“内和外争”，中轻文化增强了公司的软实力，提升了企业的核心竞争力。

引领转型发展作用日益凸显。中轻人以企业文化为引领，解放思想，创新思维，积极探索，大胆突破传统的经营模式和管理模式，公司改革发展和转型升级取得长足进步，2012年公司在严峻的市场形势下，经营业绩依然达到了历史最好水平，提前实现了营业收入突破300亿元、利润总额突破3亿元、国际贸易额突破30亿美元的战略目标。已连续四年获得集团突出业绩贡献奖。公司再次入围中国企业500强，荣列中国企业500强第313名和中国服务业500强第99名，比2011年首次入围时名次分别上升了121位和33位。

赋予新时期党建工作以新的内涵。企业文化建设被纳入党建、创先争优、思想政治工作和企业文化建设四位一体工作格局中予以重点推进；列入创先争优和学习贯彻十八大“四项工程”（“能力提升、业态转型，坚强领导、高效团队，加强党建、双培育才，文化引领、和谐共赢”），其中《“文化引领、和谐共赢”工程实施意见》奠定了公司企业文化建设滚动发展规划的主基调，明确了过去三年及今后三年企业文化建设的目标、任务、举措和实施步骤。

营造氛围更加积极健康和谐。覆盖全员的学习阵地使学习型组织建设蔚然成风；形式多样的活动阵地丰富了员工业余文化生活；全方位的舆论阵地发挥正面引导作用；以实践为基础的课题研究阵地推动实际工作。

赢得各方面的广泛赞誉。

一是得到了上级领导和社会各界的充分肯定。除获得国资委和集团的一系列荣誉外，近年来公司还入选了中央电视台等单位发起的“大学生最满意的诚信招聘雇主100强”评选榜；连续两年被美国《财富》杂志（中文版）评为最受赞赏的中国公司之一。

二是广大干部员工对企业文化满意度和认可度较高。2005年以来公司先后经历了大小五次重组，每次重组都始终抱以尊重和包容的态度，坚持以“融合、凝聚、发展”为怀，精心部署，有情操作，取得了事半功倍的效果。2012年开展的企业文化满意度调查结果显示，97.38%的调查对象认为公司的文化氛围是“激情、青春、活力”“和谐、积极、健康”“心齐、气顺、快乐”“务实、有序、高效”；98.65%的调查对象认为，在公司工作能得到自我提升和良好的职业发展。广大干部员工对企业文化融合状况及重组联合后整体效果的评价均达到98.65%的较高满意度，对企业文化升级工作的满意度高达99.32%。

三是员工的精神饱满，幸福感较强。无论“民生中轻”工程建设，还是“快乐工作、精彩生活”氛围的营造，以及“美好中轻、美丽中轻、美丽中国”主题活动的开展，员工在快乐文化氛围中共享到企业发展的成果，提高了员工的幸福指数和满意度，推进了幸福企业建设。公司员工士气高昂，对公司充满自豪感。

我们坚信，在集团企业文化的统领下，全体中轻人必将继续发扬卧薪尝胆、奋发有为、和谐共赢、创新进取的精神，以蓬勃朝气、昂扬锐气、浩然正气谱写出更加辉煌的篇章。

（责任编辑：罗志荣）