宝洁：唤醒自己？

艾·里斯　劳拉·里斯

面对中国剧变的快消品零售市场，宝洁面临的压力一直在加大。宝洁为何对推出新品牌谨慎有余？对于宝洁这类大企业而言，如何保持品牌活力？

2012年以来，全球裁员、利润低迷、大量高管流失、产品更新过慢、内部利益分布不均这些风波让外界对老牌日化巨头宝洁的质疑声不断。欧睿咨询数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率从20.8%下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂品类中，宝洁的市场份额则被压缩至7.6%；在护肤品领域，除了联合利华、欧莱雅、强生等外资品牌，上海家化、自然堂、相宜本草等中国本土品牌均对宝洁产生了强劲冲击。

以欧莱雅为例，2012年，占有15%护肤品市场份额的欧莱雅已超过了占有不到10%份额的宝洁，同时，宝洁在传统媒体广告上的花费同比下降2.4%，而竞争对手欧莱雅和联合利华的广告费用分别同比上涨27.4%和5.7%。在收缩广告开支的同时，没有新产品唤醒消费者的品牌忠诚度，已成为宝洁在中国发展的“软肋”。

最近几年，宝洁几乎没有真正推出让行业和消费者都眼前一亮的新品牌，产品的更新换代速度也很缓慢，对于宝洁近期推出的Oceana海肌源、东方季道等新品牌未来的市场表现，我们无法马上获得定论。但是，面对中国剧变的快消品零售市场，宝洁已经到了不得不反思的时候。

《销售与市场》：您如何看待近期发生在宝洁身上的风波？您认为宝洁正在走下坡路吗？

艾·里斯：宝洁正在变得愈大而愈难管理，但是宝洁并不会因此而走下坡路，因为宝洁公司拥有太多强大的品牌。也许宝洁会走一段时间的弯路，它会像通用电气那样变得太大而难以管理。

一个公司将来变得多大是有限制的，这种限制来自“内部”。同时，一个公司进入多种行业和公司的成长密切相关，并取决于CEO的能力。进入的领域越广泛，CEO寻找正确的人去管理各种事业的难度就越大，而且越来越难判定这些经理是否做好了自己的工作。

1997年，百事可乐公司将其包括KFC和必胜客在内的餐饮连锁业务，分拆出去成立一个单独的公司——百胜餐饮集团（Yum）。目前，百胜餐饮集团和百事可乐公司都比当时的大型联合企业更成功。

几十年前，有数家非常成功的大型联合企业涉及许多行业，但大型联合企业的时代已经过去了，通用电气只会是它们当中的最后一个，而绝大多数不是被分拆就是自己破产了。

最近公布的财务报表显示了宝洁正面临的问题。5年前，宝洁的年销售额是835亿美元，去年，这个数字仅为837亿美元，而且公司的净利润率从14.5%下滑到了12.9%。

《销售与市场》：近年来，从价格、产品到渠道，欧莱雅不断加大在华市场动作，宝洁如何重新定位其竞争对手？

艾·里斯：就世界范围而言，欧莱雅比宝洁做得更好。5年前，欧莱雅的年销售额为247亿美元，去年为297亿美元，增长率达到20.2%，而且欧莱雅的净利润率从5年前的11.1%增长到现在的12.8%。总体来说，一个聚焦的公司会比一个涉及多产品和多服务的综合公司做得更好。换言之，专才总能打败通才。

除了吉列剃须刀这个产品，宝洁最强有力的品牌都处于相对低成本的品类，如牙膏、肥皂、洗衣粉等。但是对于一些高成本的进口品牌来说，这些品类并不是一个好市场，这就是为什么本地品牌要比进口品牌表现得好的原因。

《销售与市场》：宝洁在护肤品领域推出了新品牌，此举对唤醒消费者品牌忠诚度的作用有多大？

劳拉·里斯：我们对于宝洁在中国推出的几个新护肤品牌感到非常吃惊，宝洁在美国市场已经5年没有推出过新品牌了。为什么？

据报道，宝洁的高层发布过一项规定，新品牌第一年的销售额必须达到1亿美元，他们称为“门槛比率”。事实上，很少有新品牌能达到“门槛比率”：红牛花了9年时间才达到，微软则花了整整10年，沃尔玛花了14年。

为什么大企业会出台这么高的“门槛比率”？他们认为，推出新品牌势必耗费非常高的广告预算。在美国，这就意味着必须直接花费5000万美元，才能让大多数顾客知道新产品。我们认为这种想法已经过时了。

数年前，当广告还不是很昂贵并且对顾客有一定效果时，企业可以只通过广告宣传来成功推出一个品牌。但如今时代不同了，成功推出一个新品牌必须借助公关创造的可信度。我们的建议是：公关先行，随后加以广告辅助。

《销售与市场》：身为日化品类的领导者，宝洁被指“创新乏力”。对于宝洁或任何一家企业而言，如何保持品牌活力？

艾·里斯：首先，成为新品类中的第一。1978年，红牛率先推出功能饮料，26年以后，红牛仍然是功能饮料品类中的领导品牌，并且在全球市场上拥有63亿美元的销售额。

其次，抵抗品牌延伸的诱惑。长期来看，品牌延伸几乎难以成功。5年前，红牛曾推出“红牛可乐”，其创始人迪特里西·马特基茨（Dietrich Mateschitz）当时还预言“3至5年内达到红牛功能饮料的销量”。今天，红牛可乐的销量只占红牛总销量的很小一部分，如果红牛公司当初没有突出可乐产品，它本可以更大、更赢利。

最后，用各种营销投资去支持这个品牌。比如红牛用了广告和公关事件（如飞行比赛）。广告像是一种保险，它会保护品牌避免竞争，企业不能以广告回报率来衡量广告，就像无法以回报率来衡量人寿保险一样。

里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司的本土化观点：

中国企业如何与宝洁、可口可乐这样实力雄厚的全球行业巨头竞争？如果商业的竞争是关于资金实力、人才的竞争，那么中国企业将永无胜算。然而，资金和人才并非起决定性作用。今天，宝洁的地位在新品牌的挑战中不断下滑。是什么原因使宝洁和可口可乐这样的大公司，在推出新品牌上总是坐失良机或功亏一篑呢？

错误的市场评估方式。大企业推出一个新品牌时往往会经过周密的论证和研究，喜欢问这样一个问题：目标市场究竟有多大？这成为董事会是否批准该项投资的重要依据。要命的是，提出这种问题本身就存在大问题，因为依靠追逐现有市场，企业鲜有打造品牌的机会，而机会在于开创新市场。

目标市场有多大？零。大公司在这个数据面前毫不犹豫地选择放弃，而小公司则勇敢地选择了开创市场，这就是为什么有前景的新品牌大都是由创业型企业创建的首要原因。

大规模广告推动新品牌的创建。大企业通常相信资本的力量，相信更好的产品、更好的团队、更大的投入必然能够在竞争中胜出，大企业也没有耐心去等待一个新品类成长。因此，大企业推出每一个新品牌，动辄投入数以亿计的广告，狂轰滥炸一番，如短期市场反应不佳，就会匆忙收场。宝洁公司在中国市场推出激爽沐浴露，前后共花费了超过10亿元的广告预算，然而激爽并没有实现宝洁的预期，最终宝洁决定放弃这个品牌。

推出新品类的规则与大企业的作风恰恰相反。一旦成为大公司，其必然的强大之中的弱点和弊端就开始显现，其规范的管理和作业流程代替了商业敏感和市场直觉，自然也就失去了创业家创建品牌的土壤和优势。

当然，如果利用得当，大公司的资金实力也会成为强大的武器，那就是进行战略并购。一旦发现有潜力的新品类和新品牌，就对其进行收购，事实上这种做法更加安全而富有成效。比如Glide是宝洁从W.L. Gore公司收购过来的，Wella则是宝洁从一个德国企业手里花了65亿欧元买来的。百事可乐也一样。为什么百事收购激浪和佳得乐，而不是创建自己的咖啡因果汁和运动饮料品牌？并非百事没有做过尝试，而是因为它推出的运动型饮料All Sport现已在市场上消失。

对于大企业来说，既然在把握新品类上先天处于劣势，不如寻找并收购初步成功的新品类开创者，然后利用自己的资源推动其发展，保持企业持续的生命力。