华润模式：优势突出 瓶颈待破

2004年后，华润置地改变了以前专注住宅地产的开发路线，开始以商业地产开发带动住宅地产销售，并逐渐形成了一套模式，成为中国商业地产开发中的佼佼者。然而，随着市场竞争的日益激烈、万象城系列产品上出现过数次开发周期过长的弊端显现、五彩城的经营惨淡……在华润商业地产辉煌背后，隐忧重重。

长袖善舞

2004年12月深圳万象城的开业，被认为是华润商业地产之路的开启。此后，华润置地的商业地产开发进入了快速扩张阶段。2010年3月，华润实施战略转型、加码商业地产。通过全面整合商业资源、加大商业地产领域投入，华润置地先后在合肥、大连、郑州、青岛、重庆、无锡、西安、淄博等多个城市频频出手，其商业地产得到迅猛发展。

业内人士指出，通过母公司的孵化战略不断做大做强是华润商业地产成长的最大特色：一些土地先期由华润集团出面购买、持有，并进行先期开发，在初步完成会大量占用现金流的孵化过程后，等到项目比较成熟时再按照市场价格转入华润置地。据统计，截至2012年底，华润集团对华润置地进行了9次资产注入，总金额高达404亿港元，而华润置地为此支付对价的现金部分不到100亿港元，其余主要通过向集团配股完成。9次资产注入使华润置地增加了超过2000万平方米的土地储备。

这种“先放后取”的商业模式，其在土地、金融杠杆上的使用，以及与资本运作的有效结合，突破了子公司（华润置地等）的实力限制，为旗下的华润置地、华润万家的商业地产扩张提供了极大的资金支持，同时也使得华润集团在资本投入上获得较高回报，沉淀资金得到有效利用。虽然华润置地仅向华润集团返回少量现金，但从资金使用成本与资产溢价的角度，华润集团与华润置地同时实现双赢。目前华润置地已经开始减少对此的依赖，转而更多地寻求与其他开发商、基金公司合作，依靠自身的运营与发展创造现金流，进行规模化扩张。

在商业模式上，华润采用的是“租售并举”策略，这与业内规模最大的商业地产开发商万达的模式原理一样，但运营内核有区别：尽管核心都是依靠物业的销售来推动商业地产的发展，万达是项目层面的租售并举，即以销售物业的现金流支持商业地产的建设与运营；而华润则是公司层面上的“租售并举”，即地产开发与商业运营是分离的，很少用住宅销售回款支持商业开发，其着眼点在于后期的商业地产运营而非地产开发。

地产评论人马跃成接受本刊记者采访时认为，华润的最大优势是央企背景，并且是中央级特大型综合性企业，这对于需要雄厚资金实力的商业地产来说，意味着比一般企业有更优越的天然条件。从操作层面看，对持有物业的选择时机以及持有型物业的组合策略是华润置地的优势。在增持持有物业的同时，华润置地也注重公司的财务表现，以及新增持有物业的优良程度。对全部持有的物业，华润置地一般选择一线城市的核心地段；在二、三线城市非核心地段、定位非高端的物业，华润置地选择部分持有或者短期持有后整体销售。值得注意的是，在商业物业运作成熟后再行整体销售更符合商业地产价值规律，同时也能获得较高的溢价收益，但前提是具备较强的运营管理能力。

马跃成表示，华润商业地产运作的模式特点主要是持有物业为主，因持有物业需要大量的资金以及长期的投入，其他的开发企业很难复制这种模式。华润置地高管曾在公开场合表示，目前华润置地融资成本平均为3.6%，这是业内其他公司无法比拟的，而行业水平多在15%左右，甚至高达20%以上，这样低的融资成本，与其母公司是密切相关的。低融资成本也从资金角度支持了华润置地在公司层面的“租售并举”策略。

同昌盛业商业资产管理公司总经理唐耀表示，华润集团具有强大实力的央企背景，然而房地产尤其是商业地产行业又不同于部分垄断行业，在市场中竞争也是相当激烈的。唐耀认为，华润商业地产的优势在于：一、资本平台的锻造及清晰的战略目标。与中、工、农、建、交五大银行建立起的战略合作加大其融资规模，低融资成本又使得华润具有大量土地储备能力。随着国内市场的成熟，部分开发商把目光转向合作模式。依托双方在行业内的实力以及优势互补，华润近些年也开始转型与开发商、基金合作开发，逐步弱化集团母公司孵化的模式。在资本层面，华润与花旗前后合作推出两只基金，共计募得约5亿美元。二、产品线丰富。集团除华润置地在消费品业务领域掌有华润万家、Ole与Blt精品超市、VanGO便利店、太平洋咖啡等产品，还为置地公司的项目提供了主力店与一般零售的支持。三、租售并举的组合策略。其有效增强了华润的抗风险能力，并且根据不同地块环境的特点进行先住宅后商业、先商业后住宅的两种手法，以及按不同辐射范围相继打造不同的产品线，以达到跑马占地的先驱优势。

业内亦普遍认为华润的模式更接近于商业地产的本质。中国购物中心产业资讯中心主任郭增利分析认为：“华润在运作时，零售物业的规划是按照零售业的需求来做的，用整个租金的成长系数来测算零售商场这部分。尽管资金回笼不会特别快，但是在运营上确实非常稳定和主动。虽然同样是做综合体，但跟万达的手法是不同的。也就是说，华润是用商业的做法，即用零售经营的角度来做商业地产。”

产品线全覆盖

2010年10月深圳华润万家欢乐颂的开业，标志着作为零售商的华润万家正式步入商业地产领域。至此，整个华润系的商业地产产品线，既有定位于高端的万象城（辐射全城、选址一、二线城市核心地段）、定位于中高端（辐射区域）的五彩城及欢乐颂，也有定位于社区配套的邻里中心PLUS365。

万象城的第一个作品深圳万象城规划于1999年，2004年12月开业，其间花费了五年时间进行详细的研究与建设。借鉴国外购物中心成功经验的万象城，采用了“主力店+半主力店+次主力店+专门店”的租户组合方式，定位中高端群体，吸引了众多国际顶级优秀商业品牌。

曾赴万象城多次调研的商业地产专家鄂丽华指出，万象城的零售物业规划是按照零售业的需求来做的。在选择租户时，总体把握品牌数量、档次，选择更有影响力和成长性的品牌。尽管资金回笼不会特别快，但是在运营上非常稳定和主动。不过，这样的模式对资金要求的门槛太高，一次性投入大、回收慢，因此不具有太大的借鉴性。毕竟，并不是任何一家地产公司都有华润这样实力雄厚的母公司做靠山。

万象城另一个不可复制的优势，是“华润系”超强的全行业支撑能力。例如与万象城如影随形的Ole超市，就是华润万家旗下的高端超市品牌。在重庆万象城诞生前，Ole超市就已经进驻美美时代广场，为摸清重庆高端消费市场探路。而万象城另一“标配”——缤纷万象真冰场，则是华润置地自有品牌。

据了解，万象城规划之初就十分注重商场的业态组合，每一个业态的引进都经过了反复的论证、合理的搭配。在主力店的引进上，大型超市、电影院、国宴饭店、滑冰场……争取业态丰富，让消费者有得吃、有得玩，真正体验到shoppingmall的一站式服务。

截至目前，“万象城”系列已进入了深圳、杭州、沈阳、成都、南宁、郑州、青岛、重庆、合肥、无锡、西安、常州、泰州等13个城市。今后，万象城主要发展的方向在省会城市和经济发达的三线城市。

在各地加速万象城开发后，华润置地旗下另一条产品线——华润五彩城的复制也正在提速。近期，华润第二家北京五彩城落子密云。目前，五彩城虽然只在北京开出一家门店，但布局已经进入中国内地11个城市。有业内人士认为，五彩城的加速复制，标志着华润商业地产品牌的全面提速。在接受本刊记者采访时，华润五彩城管理中心总经理祝林介绍，五彩城定位于满足以“家庭、品质生活、欢乐、年轻时尚”的新型消费方式，其核心竞争力是以消费者需求为导向的设计理念，通过对人们生活方式、消费需求的深入研究，为顾客营造更为愉悦的消费体验。

作为五彩城产品线唯一的复制样本，清河华润五彩城也只是个开业一年多的“新兵”。记者近期在五彩城走访时发现，清河五彩城虽然品牌档次仅属中等，但与社区的结合十分密切，除了精品店，沃尔玛，还有滑冰场、游乐场、电影院、餐饮等业态。

华润置地另一条产品线PLUS365商业中心定位于邻里中心，面积相对较小，主要包括餐饮、家居、小便利店和基本的医疗配套，解决基本的生活需要。

华润万家旗下以家庭消费为对象的社区型购物中心“欢乐颂”目前开业的也只有一个，在发展势头上，欢乐颂要猛于五彩城，据媒体报道2015年之前将有15家欢乐颂开业。通过欢乐颂这个平台，华润万家可以将旗下超市、百货、酒窖、咖啡店等零售业态整合其中，实现同时扩张。目前欢乐颂60%的招商面积由自己旗下品牌及紧密合作品牌实行一级控制，其余40%才对外部品牌开放。

从产品线的规划看，华润商业地产的产品线在选址、规模、档次上基本实现了全覆盖，有利于长远发展。华润旗下的商业品牌，以“三足鼎立、三线并举”的方式发展。如已纳入华润置地业务范围的，是大体量、定位高端的“万象城”系列；以家庭消费为对象的社区型购物中心“欢乐颂”隶属于华润创业的华润万家旗下；而由深国投商置打造的家庭式区域型购物中心“印象城、新一城”系列，暂归于华润投资公司旗下。

21世纪不动产商业地产总经理蔡宇翔接受本刊记者采访时认为，华润商业地产已经形成比较清晰的商业地产架构，虽“兵分三路”，但这三大品牌均按“高、中、低”的产品定位发展，无论是拿地选址、规模体量、业态架构、消费定位都不相同，因此可以做到错位经营，相互独立又形成互补。华润产品相对进入了一个差异化、细分化的领域。从产品线的规划看，华润商业地产的产品线从选址、规模、档次上基本实现了全覆盖，有利于长远发展。

地产评论人马跃成则表示，华润商业地产的产品线战略基本做到了全覆盖。从目前看，发展势头最好的是万象城及欢乐颂。一个定位高端，辐射整个城市；一个定位中高端，服务区域，且能充分整合华润旗下零售商业资源。但五彩城与欢乐颂的定位在很大程度上重合，至少差异不明显，不排除未来集团层面对这两个产品进行整合的可能。PLUS365定位社区配套，更多的是为华润高端住宅的品牌溢价服务，其自身盈利能力有限。

华润模式的瓶颈

“市场竞争激烈，除万达、中粮这样的竞争对手，近年又有像凯德这样的国际知名企业进入到中国市场。但以往华润在万象城系列产品上出现过数次开发周期过长的弊端显现，前期开发与建造作为华润来讲具有主观背景优势，但对于招商以及营运来说，尤其招商层面不同于万达的‘订单模式，就需要打造或使用专业团队以缩短招商周期来控制整体项目的前期节奏。”商业地产专家唐耀认为，尽管华润模式有诸多优势，但其模式的瓶颈亦不容忽视。

华润集团是最早在香港上市的公司，公司高管受港资企业影响比较大。因此华润万象城在运作方式上比较像以前的香港企业长江实业和和记黄埔。它们一般是选择在一线城市的核心地段。进行高端项目开发，后期主要以资源整合为主，自己不介入过多的经营。“这种模式的优势是，由于开发定位偏于高端项目，所以进入正常运营后财务报表就会比较好看，尤其是在经济周期波动期间，它的资产抗风险能力是比较强的。”华高莱斯国际地产顾问（北京）有限公司地产策划部经理苗钧补充说，“但缺点是，高端项目对城市和地段的选择会比较挑剔，所以在异地复制上相对要慢一些。”

华润采取的“租售并举”商业模式与万达的不同之处在于，华润是“统收统支”式的管理模式，在公司层面上地产开发与商业运营是分离的，不用住宅销售回款支持商业开发，其着眼点在于后期的商业地产运营而非地产开发。为保持持续开发能力，华润置地一般选择部分持有或者短期持有后整体销售，但这也是对运营管理能力的考验。另一方面，华润商业地产模式由于纵向经营运作方式，项目部的作用受到很大限制，这让其在复杂多变的市场竞争中，显得灵活性和针对性就有些不够，品牌的复制功能被弱化后，就增加了品牌优势转换为规模优势的难度。

中国商业地产联盟副会长兼秘书长王永平坦言，产品线方面，华润万象城的成功是定位清晰，高端商业中能与其竞争的购物中心很少。万象城的定位是都市综合体，业态比较高端，因此选址的要求比较高，在一线城市即便是二线城市也已经很难拿到符合条件的地块。华润置地推出五彩城乃不得已而为之。他认为，区域型购物中心近两年如雨后春笋般增长，招商和运营难度很大。

而根据本刊记者近日走访北京清河区域的五彩城发现，王永平的推测并非没有道理。虽然一期都已经营业一年多，但去年底开业的二期至今仍有20多家店铺仍未出租，一些已经出租的商家开业情况也不佳。整个购物中心除了CGV影院以及餐饮部分状况还不错外，零售品牌类普遍人气不高。

对于华润商业地产面临的主要风险，业内人士还指出有以下两点：一是能否实现商业地产以较快的速度发展扩张，如果某几个项目的品牌优势无法转换为规模优势，则情况类似住宅地产领域的星河湾；二是在复制过程中能否保持品质，尤其是定位高端的万象城。未来华润商业地产从住宅中剥离出来进行单独的资本市场运作一定是趋势，这主要取决于两点：一是在有多项目储备的前提下，已开业的商业项目具备一定规模且运营情况良好；二是商业地产自我融资渠道比较畅通，彻底摆脱了主要依赖于母公司“孵化”来进行商业地产开发的局面。