科学合理建设内控制度体系的认识

陈琰

【摘要】 随着内控管理制度的不断深入推行，内部控制的成效在企业逐渐显现。文章从控制环境、控制程序、会计系统等方面进行了深入调研和分析，提出了科学合理建设内控制度体系的建议。

【关键词】 内控管理制度； 流程控制； 责任控制

中国石化集团公司全面推行内控管理制度，是有效控制经营活动、防范经营风险、确保资产安全及财务信息真实可靠的一项重大举措，是落实集团公司“家规家法”的具体措施，也是各单位规范经营活动、全面提升管理水平的机遇。2006年以来，地质录井公司按照上级的统一部署，紧紧围绕内控制度的原则及要求，密切结合本单位的客观实际，认真组织推行内控管理制度。随着内控管理制度的不断深入推行，内部控制的成效在企业逐渐显现，但在实际工作中推行内控制度也遇到一些阻力及困难。我们从控制环境、控制程序、会计系统等方面进行了深入调研和分析，提出了科学合理建设内控制度体系的建议，以达到内控制度管理目标。

一、推行内控管理制度面临的问题和困难

从目前财务管理工作及企业运作的实际情况看，建立有效的内部控制体系、积极推行内控管理制度，对于避免企业经营失败、确保会计信息真实完整具有重要的意义。但是推行内控管理制度会遇到一系列困难和问题。

（一）控制环境存在的问题

由于管理者的思想和经营作风不同，企业组织机构和管理者的职能以及对这些职能的制约不同，导致控制方式不同；各级管理者的监控意识存在差别，导致在一个系统中控制程度不同等。所以，如何把内控制度与单位的实际情况结合起来形成共同认识是一个不小的难题。

（二）控制程序存在的问题

内控制度的运行离不开生产、营销、物资、计划、财务、人事等部门的通力合作，各部门的业务虽有单独的系统，但其个别作业与整体业务又必然发生联系，并受其他部门作业的牵制和监督。正是基于这一点，如何确定经济业务和经济活动授权批准程序，明确不相容岗位的分离设置，以保证业务和活动得到正确的记载，实现单位统合与控制的双重目的也是一个需要系统策划的难题。

（三）会计系统存在的问题

会计核算体系和财务管理系统是依附于单位的具体生产经营管理系统的。一个既符合会计准则又适应单位实际情况的会计核算与财务管理系统的控制程序设计，如何进行流程再造、岗位重塑又是一个比较复杂的问题。

可见，死搬硬套内控制度或者不加策划地推行内控管理制度是运行不到位的。

二、科学合理地健全和完善内控制度体系

建设完善有效的内控制度体系，是推行内控管理制度的基础性工作。所以，应紧紧围绕“坚持原则、尊重客观、抓住本质、保证实效”这一工作目标，从大处着眼，从细处入手，强化组织领导，策划运行方案，细化工作环节，在内控制度体系建设框架内积极创新，不断完善内控制度体系。

（一）加强内控制度体系运行的组织领导

科学的内部控制制度是对企业经营管理各个环节实施有效监控的有力保证，它大大突破了财务会计的工作范畴，包含了投资、金融、市场、营销、法律、材料等多方面的信息；同时内部控制主要是做人的工作，矫正人的行为，没有领导的支持和相关部门的协作，内部控制不可能完全到位。因此，应成立由单位行政一把手为第一责任人，单位各级领导、机关主要部门负责人为成员的内控制度推行领导小组，并由总会计师或主管财务副经理为主任，抽调业务骨干组成内控办公室。在此基础上，为了更好地运行日常工作，还应成立以经营或财务部门负责人为组长的内控综合管理小组，明确各级组织在内控制度推行过程中的职责。上下形成一个纵横交错的推行内控制度的管理网络和日常管理机构，为内控制度全面推行提供组织保障。另外，为有效运行各项工作，还应建立例会、汇报、考核等一系列工作制度，定期听取工作进度、需要协调的事项、遇到的问题以及如何解决问题的方法汇报，有针对性地提出综合解决问题的建设性措施。还要通过网络办公平台，利用简报、指导书等形式，及时沟通内控推行动态，通畅便捷地交流各层面信息，指导各单位内控制度的工作，使内控制度的推行有条不紊地运行。

（二）综合策划内控制度体系运行的规划

内控制度体系建设是一个系统工程，要想落实好集团公司内控制度，必须细化内控细则，使内控制度具有可操作性。为避免工作重复，我们可以借鉴ISO9000体系的思想，运用PDCA循环的运行方法，整体策划内控管理制度运行方案。运行方案必须有具体的目标和措施，在内控制度运行思路、组织机构、部门职责、制度梳理、授权与转授权、流程及流程控制点责任落实等方面都应进行系统规划。

（三）细化和完善内控制度体系

内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。应本着“适用、可行、有效、全面”的原则，系统地梳理内部控制流程，编写适合本单位的《内部控制制度实施细则》。该细则应详细描述内控制度推行的组织机构及不相容岗位、内控制度职责、业务流程及控制点资料、实施细则及附录等内容。在此过程中还应注重解决好内部控制管理的三大难点：把握被控对象的受控度、提升行为控制程度、发挥财务会计控制的中心作用。还应对内控制度建设过程中遇到的矛盾和问题进行恰当的处理，作一些新的尝试和创新。

1.把流程控制和岗位责任控制密切结合

在推行内控管理制度中，仅仅依靠流程描述不能涵盖内控的所有职责，容易产生“重流程轻职责”等问题，导致责任难以追究。所以，在对流程进行详细描述的基础上，应紧密结合本单位各级组织以及管理岗位的职能，分决策层、职能部门、单位三个层次，对有关内控工作的岗位（职能）控制责任进行详细描述，形成完整的单位领导和部门（单位）内控职责体系。如在领导内控职责描述中，应分为经理办公会、主要负责人、主管某项工作的领导等内控职责，在经理办公会内控职责中详细规定内控内容，在其他部门和单位（岗位）的内控职责也尽量做到细化和明确，使流程描述与各级管理层控制责任紧密结合起来，进一步充实内控权责对等关系，确保流程控制责任履行的有效性。

2.把复杂的控制流程与简便的控制指引结合起来

内控制度内容多、涵盖面广、程序复杂，并且使用者不仅仅是单一层面的人，所以必须由单位所有人员共同执行。基于不同人员在使用内控流程时容易对同一流程产生不同理解的问题，为规范各流程工作程序，简化内控流程描述，使内控制度的所有使用者能够简便快捷地理解和执行内控流程，我们认为应对各个实施流程细则进行提炼和总结，建立《简化流程控制图》、《控制点资料索引表》、《授权转授权指引表》等一系列简单、精练的图表，进一步确保流程控制工作的时效性。

3.把内控制度建设与管理制度汇编工作密切结合

有人认为内控制度是一个新生的事物，应有新的管理制度与之配比，这种想法是不对的。因为内部控制是一个动态的发展过程，它一直贯穿在企业的各种管理过程中，所以在遵循内控制度实施细则基本原则和程序的基础上，应结合本单位现有经营管理制度，将与内部控制有关的规章制度进行梳理，并按内控制度的要求进行制定、修订和完善，实现各项制度的综合利用，形成一套完整、系统的内控制度体系。

4.把符合内控与尊重客观实际密切结合起来

内控流程是一个大循环套小循环的控制过程，有些控制属于上下级共同控制或者上级控制下级实施等情况，由于各单位的实际生产经营情况不同，内控流程中对某些控制点描述不符合本单位的实际情况，不能完全按照理论模式执行。应将内控流程的实施与客观实际密切结合起来，对流程控制点进行除“点”处理（属于上级控制的点）；对本单位实施的有关条款进行借“点”资料处理（如HSE体系控制资料或者ISO9000控制资料）；对重点控制的费用项目进行上提控制“点”处理（如会议费、广告宣传费、业务招待费、科研费等）。进一步改善内控流程的动态控制管理，从实质上实现防范经营风险、提升管理水平的最终目的。

三、扎实推行内控管理制度

为实现“授权有度、风险受控、操作规范、程序透明”的内控制度体系运行目标，在推行内控制度过程中应重点采取如下措施：

（一）强化全员培训工作，提高全员执行意识

用多种方式开展内控制度培训，是将内控制度深入到单位所有员工的日常工作和行为中去的一种最快捷的途径。为保证培训的效果，应把“学习、实践，再学习、再实践”作为推行内控制度的一项重要措施，针对单位决策层、管理层及运行层不同对象采取不同的培训方法和内容，全面宣贯内控制度实施细则，以简便快捷的方式加强内控。

（二）落实责任人制度，加强责任控制力度

合理设置组织机构、恰当分离不相容经济活动事项的职责和权限、建立并执行经济活动程序、建立和执行经济责任制是落实内部控制责任的有效措施。因此企业应组织设计每一管理层次、部门及岗位的责任制，按照流程控制点确定各部门及岗位的第一负责人为第一责任人，并同时规定责任及权力要相互对应，防止权大责小或权小责大等现象。第一责任人要全面负责内控制度实施计划的落实，在计划实施过程中还要确保所负责的流程向下一流程转换、交接时通畅，不能出现脱节、阻塞等现象。在确定第一责任人的同时，还要根据流程的需要确定主办、协办和相关部门，并按照内控制度流程进行权责划分，使单位上下所有成员都能按照内控制度各司其职、各负其责，真正做到事事走流程、审批按权限、操作遵规范，使责任控制力度不断加强。

（三）加强自检、互检、专检工作，使内控制度得到持续改进

要想使内控制度在企业的生产经营活动中发挥作用，不断地提高企业经济效益，就必须按照测试标准制定流程测试计划。测试计划要包含以下内容：内部控制系统及程序是否设计合理、内部控制制度是否实际发挥作用、各流程关键点是否进行了控制、控制目标是否已经达到等。要以自检、互检、专检等测试方式对单位的生产经营活动穿刺测试诊断，对部分描述不恰当的流程及控制点进行再次可观的描述，逐步完善内控制度实施细则，做到流程控制无缝隙、控制点资料不缺失，逐步完善内控制度体系。

四、务求推行内控管理制度的实效

内控管理制度是单位规范各项经济业务活动、防范经营管理风险、提高经营管理效率和效果的重要手段之一。在实施内控管理制度中，应注重实施的成效。

（一）养成流程管理的习惯，提高工作效率

虽然以前的经济管理活动也执行管理制度，但因种种原因不一定形成一套较完整、系统的管理工作控制链。由于存在管理制度缺失、激励约束机制不健全、管理比较粗放等问题，有效控制力差，经常出现推诿扯皮、效率低下等现象。推行内控管理制度，对现有的各项流程和管理模式进行了标准化再造，对不相容岗位进行了分离，对授权转授权进行了明晰，密切结合本单位的管理实际确认流程控制点，合理地设置了业务流程、职责分工以及授权权限。消除了因不同单位（部门）经营业务不同、管理水平不同以及管理者素质差异等因素的影响，使决策层、管理层和执行层逐步掌握了内控的精髓和本质。在纵向流程执行与横向部门职责交错的情况下，各单位（部门）能较快地理解和使用内控制度实施细则，按部就班地处理各项业务，逐步养成流程管理的习惯，提高工作效率，逐步实现“岗位重塑、流程再造、建章立制、规范管理”的目标。

（二）降低经营管理风险，提高风险控制意识

从单位内部控制的基本要素中可以看出，内部控制不是以单位中的个别活动、个别机构为其控制对象，而是渗透到企业所有机构和所有活动及具体环节中。各项业务的处理都有严格的流程、明确的控制标准及权限和要求。一套完整的控制细则的实施，会很好地实施环境控制、组织规划控制、授权转授权控制、预算控制、实物控制、内部审计控制等。最根本的还是实现了业务活动的有效进行，保护了资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整。事事做到相互牵制、相互约束，实现过程的有效管理，降低各项经营和财务风险，提高风险控制意识。

内部控制是衡量现代企业管理的重要标志，通过实践得出的结论是：得控则强、失控则弱、无控则乱。新《会计法》第二十七条规定“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度”。一个有效的内部控制系统与完善的法人治理结构一样，是单位高效运作的基础。因此，单位内部会计监督的执行，靠的就是内部控制。内控制度管理既是一项政策性和综合性很强的工作，又是一项需要不断持续改进的工作。笔者的认识既不系统也不全面，总结起来仅供大家参考。只要我们不断总结经验，中石化集团公司的内控制度管理会在经营活动中发挥更好的效果。