转变银行业商业模式的四个纬度

张坤

中国银行业面临着“发展、竞争、转型、监管”等方面的压力和挑战，应对之术似乎都集中在了转型上。转型成为当前中国银行业最为紧迫的战略选择。银行业转型是转变银行业商业模式。具体讲，中国银行业可根据服务对象、业务范围、信用风险管理和组织设计等四个纬度，选择“零售化、全能化、现代化、流程化”来推进转型。

转型是转变商业模式

当前，中国银行业经营环境、金融创新和监管政策正在发生一些重大变化，转型已成为最为紧迫的战略选择。这一点已成共识。但对于具体如何转型这一问题，则是各有各的看法。转型的前提是至少存在两个“型”，而且每个“型”必须具有相对稳定性，在一定的场合和时间可以重复、复制。从这个意义上讲，“型”就是“模式”，银行业转型就是转变银行业商业模式。

欧洲央行（ECB）在2010年9月的欧洲银行业结构报告中指出两类银行业商业模式：一是专业银行；二是多样化银行或“全能银行”。欧洲政策研究中心（CEPS）2011年9月的一份报告使用聚类分析方法识别出“零售银行”、“投资银行”和“批发银行”三类银行业商业模式。在欧洲政策研究中心（CEPS）2012年6月的另一份报告中，银行业商业模式被进一步细分为四类，分别是“投资银行”、“专业零售银行”、“多样化零售银行”和“批发银行”。这里的“投资银行”并非一般所指的独立投行或证券公司，它们较少依赖客户存款，主要通过债务融资和回购协议等稳定性较差的来源筹集资金。

当前国内关于银行业转型的一些看法和研究的关注点并不相同。具体体现在，在“转型”之前加上不同的限定词，比如“经营转型”、“战略转型”或“业务转型”等，其中有些还对转变“盈利模式”或“管理模式”等进行了分析。转型的目标是形成差异化，转型具体可以体现在客户结构、业务多元化、收入结构、资本占用、服务手段等方面。存在这些不同看法是可以理解的，因为转型本身是一个涉及银行外部环境以及内部各个方面和环节的问题。

除了观点差异，还存在其他一些问题。一是转型与战略相互分离。探讨转型的文献很少涉及“战略”，或者以“战略转型”的形式出现。然而在这里“战略”一词主要是被作为限定词使用的。同样，探讨战略的文献中很少出现“转型”。战略是在动态中实现银行内部资源和技能与外在环境之间的匹配，而这也正是银行转型的实质所在。在本质上，转型与战略是一致的。二是混淆目标和手段。有些从财务指标上探讨转型，比如认为银行转型是增加非利息收入占比，减少资本占用。实际上，财务因素是银行经营管理活动的结果，财务指标的变化是银行转型的结果。三是不区分银行转型与银行业转型。其实，具体银行的转型不需要与银行业转型保持一致。比如，即使是在现代条件下，一些（特别是小型）银行仍然可以保持传统，全能银行也不是所有银行（不论规模大小）的首选商业模式。

银行业商業模式

银行业商业模式是银行向客户提供价值并实现盈利的经济逻辑和方法，可以通过四个支柱来描述，每个支柱可进一步细分，并得到十二个构成要素，每个构成要素的内容也是非常丰富的（如表1所示）。商业模式可以建立在整个银行层面，也可以建立在个别业务或产品的基础上，个别业务或产品的商业模式需要与银行整体的商业模式保持一致。从商业模式的角度观察，一个银行就是一个商业模式体系，银行业竞争是商业模式之间的竞争。

价值网络

银行与它们的客户、供应商和战略合作者之间的交易结构和交易关系构成价值网络。在价值网络中，银行作为一个有机整体与外部发生联系，这是银行存在的目的和意义的源泉。按照彼得·德鲁克的说法，银行的目的是“创造顾客”，满足顾客需要是银行的宗旨和使命，顾客界定了银行的业务。

为了更好地服务客户，银行需要向IT公司订购信息技术支持服务，向一些专业的信用评级机构购买数据或评级服务，还要经常性地对外采购一些基础设施和办公用品。银行还需要建立一些战略合作关系，比如建立代理行网络，代理销售保险、基金和证券，同业合作开发信用卡，更高层次的合作形式包括联合设立新机构、战略投资等。在现代条件下，银行还可以将贷款出售给特殊目的机构（SPV），或者向保险商购买信用衍生品，来管理信用风险。

产品和服务

银行根据客户需求设计产品，提供服务，这些产品和服务对客户需求而言是有价值的。在有些场合，银行先设计产品或服务，然后将它们推向市场。产品和服务需要包含一份价值主张，其作用在于描述产品和服务对于客户的价值，为客户提供一个将自己与竞争对手区别开来和选择自己的理由，指导产品和服务的设计、创新和开发。

交叉销售多种产品和服务被认为是协同效应的源泉。银行既可以选择提供某特定类型的产品和服务，发展成为专业银行，也可以选择提供多种类型的产品和服务，特别是商业银行和投资银行相关的产品和服务，致力于打造成为全能银行。实践中，银行业在经营范围选择上要受到监管部门市场准入监管的约束。

价值链

价值链是企业有机体的结构。从流程的角度看，银行的价值链是银行向客户提供产品和服务并为客户创造价值的过程。银行需要从流程的视角来设计自己的价值链，使得前台、中台、后台之间既相互分离且又能够相互协调、顺畅运行。整合工作流程的基础是价值链的内部联系。银行不同部门、不同活动需要相互配合，它们之间的连接点和联系需要得到审慎管理。对各种联系的充分利用需要信息技术成果。信息技术的发展创造了一些新的联系，一些旧的联系变得不必要了，同时信息技术还增强了银行建立和维持既存联系的能力。

财务因素

银行规模扩大可以分担在基础设施建设方面的费用，在某项业务或产品上形成规模也可以实现规模经济，资产负债结构会影响银行的盈利能力和清偿能力，不同融资渠道的成本互有不同，不同资产配置也会产生不同的风险收益特征。然而，尽管财务因素并不完全是被动地反映银行经营管理活动，但总体上看，它们是银行各项经营管理活动的结果，是银行作为一个有机体的数量表现。

银行业转型的四个纬度

银行业商业模式的发展演化是需求条件、监管环境、金融创新、资本市场发育水平以及信息处理技术的进步等因素共同作用的结果，具有自身发展变化趋势。对于具体银行而言，其商业模式是在外部环境压力之下进行战略调整的结果。当外在环境变化之后，那些构成银行业主体的在全国范围乃至全球范围展开竞争的大型银行不得不调整自己的商业模式。

20世纪70年代以来，在金融业自由化、收入来源和融资渠道多样化、证券化及信用衍生品创新的推动下，发达经济体银行业逐渐偏离了传统商业模式，商业模式实现了全能化和现代化。与金融脱媒对于银行业的冲击相反，在新型商业模式之下，银行业在金融业中地位不断增加。

新型商业模式的影响并未得到充分的理解和管理，以至于它们成为银行业增加风险承担的工具。危机之前一段时期，国际银行业商业模式展现如下几个主要特征。一是银行业涉及了越来越多的业务，特别是自营业务、经纪业务、发起设立对冲基金等。二是证券化和信用衍生品创新的大规模使用导致银行业的核心信用中介过程发生了根本性变化。银行可以不再持有其发起的贷款以及相关的信用风险，也可以将其发起贷款的信用风险转移给信用保险提供商，导致贷款增长超过表内风险加权资产的扩张。三是银行业非存款负债（特别是批发融资（回购）和货币市场融资）比重日益增加，资产扩张速度超过存款增速。四是由于银行交易账户审慎监管要求过于宽松，银行业可以在不增加监管资本的情况下增加投资和交易活动，交易账户比重不断上升。五是伴随着短期货币市场批发融资的繁荣，银行业减少了流动性头寸，实行了更为激进的期限错配以实现高盈利。六是国际银行业在现代信息技术的基础上，对自己的业务流程进行了优化、调整和再造，从部门银行向流程银行转变。

国际银行业在全能化和现代化的方向上似乎走的过头了，在很多方面都过度了。近来，银行业资本监管、业务范围选择等受到了重新审视。随着国际银行业监管的加强，国际银行业商业模式在一定程度上将会向传统商业模式回归，业务选择和风险管理将更加审慎。比如，风险保留要求银行业更加谨慎地使用证券化和信用衍生品等信用风险转移工具，银行业会增加存款负债相对于短期批发融资的地位，持有更多资本金和流动资产，简化业务结构并为更多的业务和资产配置资本，银行业的杠杆率将会有所下降。

中国银行业历史比较短暂，尽管在很多方面进行了有益的探索和尝试，但总体上看，中国银行业商业模式仍然是传统的。当前，在居民财富管理需求增长、非银行金融部门发展、信息技术、金融创新和金融监管等因素的促动和约束之下，中国银行业正处于向全能银行、现代银行和流程银行转型的过渡阶段，零售银行业务的地位日益提高。

零售银行与批发银行

零售银行业的服务对象主要是个人和中小微型企业，单笔业务量小是其典型特征。批发银行业的大部分业务活动都是围绕为具有较高信息透明度的大企业、大项目融资展开的，单笔业务涉及金额较大。批发銀行不需要像零售银行那样设立大量便利的柜台，它们不发放个人贷款和消费信贷。这使得批发银行业务具有较低的成本。此外，批发银行对货币市场和债券市场融资的依赖程度较高。

大部分银行都是兼营零售银行业务和批发银行业务，但需要认识到，为不同客户提供服务需要不同的价值主张，需要建立不同的商业模式。这些互有差异的商业模式是建立在不同的产品和服务之上，交易过程和基础结构以及资产负债和损益的来源和构成也因而不同。

随着企业融资渠道多样化、国内居民财富积累及其金融服务需求持续增长，国内银行业对零售银行业务的重视程度亦随之增长。这显著体现在以下三个方面。一是消费观念和消费习惯的改变使得消费信贷日渐繁荣。二是银行业越来越重视中小微型企业业务，并在战略、组织、产品、品牌、业务流程等方面做了很多有益的探索。监管部门对于此给予了很多支持和优惠。银监会统计信息显示，截至2012年末，全国小微企业贷款余额达14.77万亿元。三是针对富裕客户的财富管理业务日益繁荣，特别是2007年以来，大中型银行纷纷启动私人银行业务。据不完全统计，截至目前，已有至少19家银行开展了私人银行业务。这种趋势将延续到未来一段时期。

专业银行与全能银行

从业务范围来看，如果银行仅经营某特定类型的业务，我们称它们为“专业银行”。这里所讲的“专业银行”的外延比我们通常讲的商业银行要宽，有些专业银行的业务范围可能比商业银行更为狭窄。专业银行发放（特定类型的）贷款，还可以同时提供存款账户。专业银行能够在经营过程中积累经验和技巧，有助于提高效率、减低成本和实现规模经济，但业务过于单一的银行可能难以分散局部冲击的影响。全能银行可以为客户提供多样化的银行服务以及其他金融服务。这里“全能银行”是商业定义，它可以通过我们通常所讲的“全能银行”（比如德意志银行和瑞士联合银行）、银行保险公司、银行控股公司、金融控股公司等组织形式实现。多元化收益是全能化的一个基本理由，但多元化不能牺牲单个业务条线的效率和规模经济。

中国银行业经历了专业银行时代，当时工商银行、农业银行、建设银行和中国银行等各有自己的经营范围。但这种专业分工并不是建立在银行业自主战略选择基础上的。近年来，拓展业务范围、实现全能化或综合化经营成为银行业一个首选的业务战略。当前，专业银行只存在于一些小型银行、财务公司、小额贷款公司身上，他们专营某一特定的业务。但这些专业银行实力有限，不足以对中国银行业商业模式产生根本性的影响。

中国银行业正在通过控股子公司的组织形式向全能化方向转变，目前已经形成了一批从事混业经营的金融集团。但与同时期的国际银行业相比，国内银行业非利息收入占比仍然比较低。实际上，在当前的金融体系中，国内银行业非利息收入占比很难达到同期国际银行业的水平。中国银行业在业务多元化方面还有很长的路要走。

传统银行与现代银行

这一划分的基本依据是信用风险管理。传统银行接受存款，发放贷款，并持有其发起贷款及其上附着的信用风险到期，同时监督借款人，并持有相应流动性以及准备金和资本金以应对存款人提款和贷款损失。这一商业模式是“发起并持有”模式。传统银行被认为在信息获取和分析以及监督借款人等方面具有优势，能够有效缓解信息不对称问题。

现代银行业商业模式是建立在信用中介过程透明度以及以证券化和信用衍生品为基础的银行业和资本市场之间相互融合程度不断提高的基础之上，以贷款和信用风险相互分离为主要特征，信用风险转变成流动性风险或交易对手风险等新的风险形态。具体讲可分为三类：一是“发起并出售”模式。银行发起贷款，并将贷款出售，相应的信用风险一并移出资产负债表。该模式是较为初级的现代银行业商业模式，贷款出售主要适用于银团贷款、贷款转让和不良贷款出售等方面。其中，信息不透明和监管限制是制约贷款交易活动的主要因素。二是“发起、出售并证券化”模式。与“发起并出售”模式相似之处在于，信用风险也被转移，不同之处在于，贷款被“真实出售”给特殊目的机构并进入证券化过程。证券化产品是标准化的，能够取得评级机构的评级，从而增加了贷款交易过程的透明度。该模式的收入依赖于贷款数量，而非贷款质量，这极大地改变了银行业的激励结构。三是“发起、持有并保险”模式。银行通过购买信用衍生品将其持有的贷款或贷款组合的信用风险转移给信用保险提供商，但贷款仍然在发起银行的资产负债表上。对于那些个性化较为显著、出售和证券化难度比较大的贷款或贷款组合，银行可以在不改变资产负债表结构的情况下，使用信用衍生工具来减少或调整信用风险承担。

中国银行业商业模式现代化实践始于2005年的信贷资产证券化试点。受全球金融危机的影响，试点于2009年暂停，并于2012年下半年重启。当前，信贷资产证券化规模尚小，参与银行数量和投资者范围有限，尚不足以对中国银行业的传统商业模式产生重大影响。此外，信用衍生品创新尚未在国内出现。

现代化将是惊险的一跃，中国银行业商业模式现代化进程和成效在很大程度上将取决于金融监管和金融创新，特别是涉及证券化和信用衍生品的金融创新。监管部门的立场和政策将决定中国银行业现代化的步伐。现代化并不是抛弃传统，特别是对于中小银行，需要在做深做透传统业务的基础上稳步转型。

部门银行与流程银行

部门银行与流程银行之间的区别主要有以下三个方面。一是流程银行以客户为中心，从银行与客户的接触点寻找组织设计和流程设计的逻辑起点。部门银行则以银行内部的职能分工为基础，将相似的职能组合在一个部门。二是流程银行以业务流程为基础，而部门银行则以部门为基础。流程银行将各种工作、活动、员工和资源围绕业务流程来组织，所有参与某一特定业务流程的员工被组合在一个小组内，而不是分散在各个不同的部门。部门银行则将业务流程的不同環节分配在不同部门之间，结果是，同一工作任务面临着多个部门的管理，尽管每个部门都有自己的负责人，但却没有全流程的监控者或负责人。三是流程的简化和压缩可以使建立在其基础之上的流程银行呈现出扁平化的结构特征，而部门银行组织结构特征是“金字塔式”的科层制。

当前，国内银行业创新和变化已经成为常态，而且节奏不断增加，银行需要以流程为基础、充分利用现代信息技术来更好地设计组织结构，以贯彻落实以客户为中心的理念。银行的前台、中台和后台以及它们在业务流程上的相互关联需要在信息技术的基础上加以改造和优化。与流程再造相关的是，银行业更加专注于自己的核心业务流程或业务流程的核心环节，将其他流程或环节外包给专业的服务提供商。银行价值链的一些构成要素被转移到价值网络这一支柱。随着银行业更多地采取外包策略，战略合作和供应商在银行业商业模式中的作用会不断增加。外包能否成功不仅取决于外包内容和外包方式，还取决于外包关系管理。

流程银行建设是银行经营理念和组织设计的全面深刻的变革，是贯彻落实以客户为中心理念的必然要求，需要得到高层管理者的认同和支持。随着银行规模不断壮大和经营环境变化，部门银行的弊端会逐步暴露。国内银行业将在加快流程银行建设方面投入更多精力。

（作者单位：中国社会科学院金融研究所博士后科研流动站，中国华融资产管理股份有限公司博士后科研工作站）