日用—友捷实施差异化战略研究

王佩杰

日用-友捷是汽车零部件制造商，主要为国内外汽车制造商（OEM）生产配套汽（轿）车用散热器风扇总成、直流小功率电动机、汽车空调鼓风机等产品。1998年4月，与国际知名的美国联合技术汽车零部件有限公司（UTA）合资成立了上海日用-友捷汽车电气有限公司。公司产品直接打入德国大众汽配市场，也获得国内汽车合资公司的许多新车项目的配套权，从而进一步巩固了自身的行业地位。

一 差异化战略的抉择

1、“五力模型”和三大战略

哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）在其1980年出版的《竞争战略》（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors）中，总结出了五种竞争力：既有竞争者力、新加入者的威胁力、客户的议价能力、供货商的议价能力及替代品或服务的威胁力，这就是著名的"五力模型"。这五种竞争力能够决定企业的获利能力，影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解企业所处的内外部产业结构，并塑造对企业有利的生产、销售和管理结构。

这也引申出了竞争战略的第二个中心问题：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

具体到每个企业来说，自然都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业在“五种竞争力”中比竞争对手更擅长的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

2、战略选择的重大问题讨论

在激烈的竞争之中，企业只有灵活运用战略才能胜出。企业应视具体情况和自身特点来选择战略方针。日用-友捷尽管最近几年市场份额逐步下降，但目前在行业中依然保持着相对较高的市场占有率，与国内大多数主流车企建立了批量供货关系。同时拥有系列化的冷却风扇大规模生产能力，并且可以根据市场需求进行一定规模的投资以扩大生产能力。其次，日用-友捷拥有完备而稳定的供应商体系，对供应商供货能力和价格体系拥有一定的控制力。这些优势无疑为日用-友捷确定并实施“总成本战略”提供了良好的基础。而日用-友捷最近十几年来得以保持在行业中的领先地位，就是与日用-友捷全力有效地控制产品成本，从而可以实施总成本战略，进而保持竞争优势所密切相关的。

所谓“专一化战略”就是选择某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，作为产品销售的主攻方向。专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。

首先，在中国汽车行业，占据主导地位的是美欧日等国外大汽车公司的合资企业，同时由于中国的汽车市场潜力巨大，各路豪杰无不虎视眈眈。这也导致了各种因素，诸如国内政策、国际政治、军事、外交等因素，都将对汽车行业产生重大的影响。其次，除非具有绝对的技术等竞争优势，否则稍有不慎，专一化战略将会给企业带来致命的打击。2005年，由于宏观调控，汽车市场整体下滑，主流车企业绩滑坡，而日用-友捷由于客户集中度高，上半年经营业绩频临亏损，直到现在依然记忆犹新。另一方面，我们日用-友捷虽然相对于国内企业具有毫无疑问的综合优势，但与零部件国外巨头公司相比，依然处于相对弱势地位。综合这两方面的因素，专一化战略并不是日用-友捷当前的理想选择。

帕萨特B5是已经生产多年的汽车，它和其他的轿车在冷却系统中采用的风扇不一样，采用一台电动冷却风扇（日用供货）和一台硅油冷却风扇（非日用供货），硅油风扇在大型车辆中使用较多。由于中国的气候条件和使用习惯与德国不同，普遍反映该车在长期低速，尤其是驻车怠速时驾驶员反映制冷不够，有时发生散热器开锅现象。在怠速时，硅油冷却风扇转速低，此时电动冷却风扇却处于高速运转，一方面造成电动冷却风扇产生较高的噪音，另一方面这种转速的不均衡导致发动机仓气流的紊乱而影响了冷却系统的散热效应。此外，由于电动冷却风扇长期高速运行，其寿命也无疑会缩短。日用-友捷根据大量使用信息和故障件分析数据，向上海大众和德国奥迪公司提出用新的电动冷却风扇代替硅油冷却风扇的方案。我们千万不要把日用-友捷提产品改进方案看成是一件小事，你改你自己的产品可以，也很正常。但作为一个零部件供应商，你提出要对整车冷却系统总成设计进行改动，这种事，在德国大众和奥迪，确实是十分罕见的。但日用-友捷依靠对系统总成产品的了解，就有这样的自信。最终，经过大量的环模试验和道路试验、苛刻的试验室可靠性试验。德国奥迪公司终于同意了日用-友捷用一种新型的扁平电机的电动冷却风扇代替硅油冷却风扇，并最终从竞争中胜出，获得配套权。改进后产品随着整车的上市，由于彻底消除了原来的问题，产品销售超出预期，一举抢占市场，赢得市场好评。

归纳这个案例，我们发现，从纯产品技术角度来说，日用-友捷当时在硅油风扇产品方面可以说是空白。你要改硅油风扇，最终要赢得客户，赢得市场，凭什么？我们认为，就是要依靠对产品及其运行性能和功能的与众不同的了解和熟悉。长期以来，日用-友捷依靠可靠性技术和始终不渝的创新理念，在冷却风扇产品市场滚打摸爬，积累了超出竞争对手的能力和实力。这种能力和实力，就是日用友捷致胜的法宝。

我们回头来看一看，什么是差异化战略？归纳迈克尔·波特教授的思想，“差异化战略”就是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。对照之下，上述案例很好地诠释了差异化战略。日用-友捷今天之所以获得成功，不正是因为日用-友捷在产品开发和改进这项关键的工作中具有一定独特性（例如：较早并成功运用可靠性设计技术等）的结果吗？

二 差异化战略的实施路径

差异化战略的实施路径可以用下面的图来表达。我们不再用过多的笔墨来展开。仅把重点放在分析日用-友捷实施差异化战略的主要路径和取得的效果之上。

1、产品开发理念突破和技术优化

产品差异化指企业在提供给顾客的产品上，通过各种方法造成足以引发顾客偏好的特殊性，使顾客能够把它同其他竞争性企业提供的同类产品有效区别开来，从而达到使企业在市场竞争中占据有利地位的目的。

日用-友捷从1990年向整机厂批量供货以来，不断加大在冷却风扇产品的技术研究投入，形成了以工程数据库、计算机软件、计算机硬件、工艺装备和产品试验室等五大支柱构成的自主开发体系，提升了核心创新成果的水平，拥有核心技术自主知识产权、节材专利技术和节能减排专利技术，这些努力最终促进了产品持续改进，从而使日用-友捷的产品优于竞争对手。

此外，在产品结构和技术含量方面也都取得了重大的突破。这些突破就是日用-友捷实施差异化战略的必然结果：他们根据客户需求，不仅满足客户当前的需求，而且自觉地关注顾客潜在需求，从而超前开发新产品赢得了新的市场。

前些年，日用-友捷了解国外车型和零部件发展的最新动向，发现国际整车市场正在发展小型车型，以减少能源消耗，同时通过改进和减小前厢发动机空间，以增加乘座空间，提高汽车的乘座舒适性，这必然会要求改进前厢零部件的尺寸，而传统的散热风扇的二极结构尺寸相对大，减小尺寸后性能相对较差，不能满足顾客的要求，日用-友捷通过解剖国际上新颖散热风扇电机结构，发现四极电机在减小尺寸后，产品的可靠性反而有所提高。为此确定了“研制和生产四极电机”的新产品发展方向，并在短时间内开发成功。又通过设备和人员的投入，工艺路线和结构的调整，形成批量生产的能力。正是由于顺应市场需求超前投入开发新产品，日用-友捷赢得了为客户新车型配套全新结构的四极散热器风扇的资格。

2、产品标准国际化

特别在中国加入WTO后，标准已经成为国外发达国家制约中国发展，制约出口的利器。日用-友捷最近几年就把“产品标准国际化”作为差异化战略的重要一环。这种战略就是：瞄准国际和国外先进标准，率先采用，尔后再提高一个等级实现突破，使之成为高于竞争对手的企业内控标准，使标准成为企业的一种技术保护手段，并具备强大的自主创新能力。

最近十多年来，日用-友捷对标准的认识已经有了新的高度，归结起来，就是他们把握住了产品的四个属性来提升标准化工作的水平。四个属性即：“标准水平、产品知名度、市场占有率、核心竞争力”，而相互辩证关系就是：标准源于产品；产品来自于市场；市场引发竞争；竞争带来标准的优化。这其中起决定作用的是市场竞争，市场既是起点，又是终点。

日用-友捷的产品发展经历也印证了这些认识的正确性。日用-友捷从单纯造电机到制造机扇合一的汽车散热器风扇，再到系统总成这样一个历程。随之而来的是，市场从电机促销没方向到散热器风扇总成进入上海大众，再到国内其它引进车型，进而批量出口；竞争对手从电机行业扩大到汽车圈内圈外，再延伸至国外同行高手。这些变化带来了产品标准水平不断提升：从没有散热器风扇标准，到形成标准，再到采用国外先进标准，最终形成了具有日用特色的企业内控标准，并主导了国内散热风扇行业的行业标准，从而使企业产品技术发生了质的变化，形成了以质量、技术为核心的综合竞争力。

3、经营策略的调整和完善

在企业发展的各个阶段，日用-友捷的成功之处就是能够审时度势，围绕创新这样一个核心，制定相应的经营策略，先后形成了“开发就是经营”、“市场是本、创新为魂”、“以新开拓新市场、以新创造新需求”的经营方针。

凭借“开发就是经营”，日用-友捷的各项经济技术指标超常规增长，并始终保持行业“领头羊”地位。1990年利税总额仅252万元，2011年利税总额超过1个亿。

日用-友捷综合实力的提升，不仅反映在经营数量上，而且经营质量也明显提高。日用-友捷 “十一五”末的资本收益率达到了48.2%，是“十五”末15.8% 的 3倍。在人员不增加的情况下，利润是“十五”末的3.25倍，人均创利达到了14.8万元/人，是“十五”末4.4万元/人的3.4倍，资产经营能力令中外股东满意。

对于“市场是本、创新为魂”的内涵，日用-友捷也有自己独特的理解，并因此而走出了一条国有企业“科技救厂、科技兴厂”的不平凡路程。日用友捷不仅拥有自主的产品知识产权，而且凭借优良的产品、质量和服务，击败国外强大的竞争对手，先后打入了国内众多知名汽车生产厂，并且以专利技术产品的进入了以“严格谨慎”闻名的德国大众全球采购体系。

2002年以来，日用-友捷面对风云变幻的汽车行业的增长机会，作出了“稳固现有市场、拓展新兴市场”、“稳固中高档汽车市场、开发微型车市场”的战略方针，在确保主流汽车大厂需求迅猛增长的基础上，大力开发新产品，以新产品拓展了自主品牌为主的国内新兴汽车市场。

由于制定了正确的经营方针，日用-友捷在竞争激烈的市场能够站稳脚跟。也正是在这样的经营方针的指导下，日用-友捷取得优于竞争对手的成绩，这也就不足以为怪了。

4、鲜明的名牌战略

在差异化战略实施过程中，日用-友捷十分注重企业品牌形象。“内靠凝聚力、外靠知名度”是日用-友捷人员耳熟能详的一句名言。知名度从哪里来？简而言之，就是产品可靠性及其客户的口碑。因此，日用-友捷实施品牌战略的一个基本方针就是“依靠市场出产品、依靠产品出品牌”。

但日用-友捷也十分清楚，“依靠市场出产品，依靠产品创品牌”仅仅是品牌战略的初级阶段，要使品牌始终处于不败之地，需要不断精心培育品牌，提高顾客满意度的过程，培养顾客的“忠诚度”，“依靠品牌出产品”才是品牌的高级阶段。这样一个过程的核心就是创新。

日用-友捷有这样的“三字经”：以新求得市场，以快适应市场，以优赢得市场。念了十几年，可谓“以不变应万变”。正因为如此，才能在瞬间万变的市场中，推行的“三个一”工程中屡有崭获：平均每月有1项新产品上市；每年有1项新产品产销超过1000万元；每年有1-2项产品列入上海市高新技术产品试制计划。

日用-友捷的差异化战略的成功再一次证明：成功的品牌，源自于成功的产品。产品是企业的立身之本。日用-友捷从一家地地道道的国有小企业，发展成如今的行业“小巨人”，利用产品的优良扩大名牌效应，形成了产品、市场、品牌、产品的良性循环。随后国外许多知名企业纷纷找上门来与日用-友捷谈合资、谈合作，也就顺理成章了。这足以证明，国有企业摆正位置，立足市场研究市场，重视产品开发，坚持“市场是本、创新为魂”的经营理念；依靠“推行可靠性工作提炼产品质量内涵”的质量观念；并始终如一地推行“以顾客为中心，创造适用性质量”的质量策略，就一定能够打造具有民族特色的，拥有自主知识产权的品牌。

优质的产品衍生了卓越的品牌，“顺达牌”轿（汽）车散热器风扇连续14年被评为上海市名牌产品，跻身上海市名牌产品“百强”、“中国机械工业500强”、汽车零部件“龙头企业”行列。“顺达牌”商标被认定为上海市著名商标；还先后赢得了全国机械工业质量管理奖、质量效益型先进企业、核心竞争力优秀企业等殊荣，成为中国知名的汽车散热器风扇生产基地。

（作者系上海马陆日用友捷汽车电气有限公司董事、副总经理）