升级版中国经济的企业模式和制胜之道

曹敏

“打造中国经济升级版”，新一届政府提出的这一中国战略目标，举国关注，全球瞩目。

世界第二大经济体，最大的出口国，最大的外汇储备国，对世界经济增长的贡献率超过20%……中国经济既有过去30多年奇迹般的成就，又始终与“不平衡、不协调、不可持续”的忧患共存。站在更高的平台上，如何继续保持经济长期平稳增长，如何化解潜在的系统性风险，如何实现居民收入与经济同步增长，如何突破日益趋紧的资源和环境压力？唯一的出路，在于加快转变发展方式，由要素驱动转向创新驱动和消费驱动，实现经济的转型升级新政。

一、升级版的中国经济是什么样的？实现经济升级，动力从何而来，结构如何调整，制度变革怎样跟进，宏观调控怎样健康实现？中观经济如何结构？微观经济即企业层面的发展如何定位？

过去30多年中国经济10%左右的高速增长主要是因为劳动力资源比较丰富，有广阔的市场空间。但是经过30多年的高增长以后，一些要素的供求关系有了一些新的变化。比如劳动力，以前可以用比较低的工资水平获得源源不断的剩余劳动力来发展制造业和加工业。但是近几年劳动力的价格在不断地上涨，虽然说劳动力的总量比较充足，但是年轻一代的劳动力的供求关系发生了一定的变化，要用更高的工资来吸引这些劳动力发展生产。微观经济即企业层面的发展的模式既决定了要素分配落实也关系到中观经济布局和宏观经济的重心，也就决定了宏观经济的模式能升级到什么样的版本？

要真正打造好中国经济升级版，需要把握好它的时代内涵，这主要表现在下面三个方面：

首先，中国经济升级版是速度和质量的紧密结合体。谈升级，不是说就不要速度，到2020年，中国要实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番。为达到这一目标，需要继续保持经济的稳定增长，保持年均7%左右的GDP增速。但未来中国经济环境严峻、复杂，不排除再现国际 “金融战争”或疑似“非典”等突发事件导致经济失速的可能性。一方面要保增长、防通胀、控风险，另一方面产业和企业聚焦于稳中求进，在稳住“量”的同时，实现“质”的提升。

其次，中国经济升级的新动力来自创新、内需和改革。升级的关键在于推动经济转型，而推动转型，需要把企业改革的红利、内需的潜力、创新的活力叠加起来，形成新动力。因此，要进一步强化创新驱动战略，让技术进步对经济增长的贡献率大幅上升，力争进入创新型国家行列。重点是推动工业化、信息化高度融合，加快信息等高新技术的推广应用，在高起点上做强先进制造业、战略性新兴产业，带动传统产业升级，改变中国企业在全球产业链中的位置和提升其在价值链中的回报才能本质上改变高投入，低产出的代工经济模式和分配模式。中国经济升级版是改善民生和促进社会公平的有机统一。

第三，经济结构的调整和发展模式的转换不是轻而易举很快能够完成的，需要一个企业层面全面创新的过程，以转变发展方式为主线，推动企业技术不断地创新，调整发展结构，绝不仅仅是技术研发层面的创新和发展，这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革，也是一场盈利模式从“短线”（一次性销售收益）到“长线”（贯穿整个产品生命周期、且长期而持续的服务式赢利模式）的变革，这还将是一场顾客关系从“片面了解”到“全面了解”，从“有限互动”到“充分沟通”的革命。要在新的竞争环境中脱颖而出，企业不仅需要在产品的价格、功能和质量上下功夫，还需要提高服务的质量和创新性。成功转型的企业将能更好的体现差异化竞争，创造利润并锁定顾客，进一步发挥技（术）工（艺制造）贸（易）结合，服务推动，一揽子解决方案的客户导向型企业，优秀雇主型企业，并从“升级版企业”到“未来版企业”的全球化的变革过程。

二、“升级版企业”在新经济环境下的制胜之道——聚焦价值、机遇和速度

越来越多的迹象表明成本、生产和技术会融为一体，而衡量国家制造业实力的方法也需要改变。发达国家和发展中国家的差异将变得模糊。自动化水平的显著提升将是一个标志，制造业的一线工人的数量占全球人口的比例将相应地下降，越来越多的工人将从事有技术含量的工作。快速变化的时尚潮流，高度的技术发展，高度发达的产业资本与金融资本共同作用必然产生高速发展的新经济，这种新经济有着很高的不确定性以及不断扩大的影响，也必然对企业管理提出了新的迫切要求。这种趋势是全球性的，如中国深圳的某个制造企业亏损，美国、欧洲、日本和韩国制造商也会面临巨大的损失，就在同时，欧亚和北美多个行业中的其他面临困境的公司也会出现相关破产迹象，这是行业内的“多米偌骨牌效应”，更是跨国界传导的“蝴蝶效应”。

成功企业来说是要注重当前技术领先和前沿新兴行业，关注三个共同的战略：价值、抓住机遇和快速行动。

（一）关注价值：通过注重企业基本面的长期价值的持续性战略，，实现企业永续经营和发展的企业目标。

1. 以更少的投入获得更高产出

战略性地降低成本。传统方法通常涉及到在业务部门或地区之间平均地削减成本。

大幅度削减成本最好通过更具战略意义的决策得以实现，即退出全部活动、业务或市场。收入和成本都需要考虑。

保存流动资本。很明显，由于目前的信贷限制，企业需要在业务运作过程中注重减少流动资本。主动管理流动资本涉及到降低库存、减少应收账款或应付账款。

保护现金储备。在信用危机时期，现金是企业生存或提高战略灵活性的核心。它可以作为萧条时期的缓冲器，并用于实现对低估（甚至是定价低廉的）资产进行战略性收购。

提高灵活性和响应能力。企业必须了解在需求和收入的下降方面存在多大的风险，并且在生产能力和成本方面提高灵活性。企业需要积极地确定模式，以评估在多大程度上降低生产成本平衡点以及降低产能，从而避免收入的损失。

2. 注重核心

为客户创造价值并保持差异化。削减低附加价值活动的支出，并将这部分成本用于投资帮助企业成长、提高利润以及实现真正差异化的活动，这一点至关重要。在企业各部门，各制造车间部套到或特定产品或服务，以及特定客户，关键的第一步是能够准确地识别出价值产生的来源。

剥离非增值活动，并降低非核心成本。企业需要了解哪些活动具有战略价值。要做到这一点，企业必须重新思考各项举措，建立更精细的资本审核流程，并且整体地审查各项举措，不仅对具体项目“减肥”，而且减少整体项目或项目组的数量。这种理念要求企业能够坚定地抛弃业绩表现差的业务。

从管理固定成本转变为管理可变成本。从固定成本转变为可变成本需要准确地识别并专注于核心活动。对更灵活的成本和产能的需求导致许多企业重新审视其业务和运营模式。

（二）抓住机遇：经济低迷时期会出现低价收购和股票回购的机遇，从而实现企业的增长。另一个机遇是通过创新实现增长，即对现有行业进行转型，或在新市场推出新产品。

1. 获取市场份额

击垮竞争力弱的对手。明确愿景，适当的投资，建立核心能力，实现对竞争对手破坏性战略定位以及业务伙伴和同盟的定位的协同，帮助和减轻市场不确定性对他们的影响。

2. 构建未来的能力

保护并且招募关键人才。要培养未来的能力，留住并激励优秀人才，关注对人力资本的发展，以全球视野利用人才和劳动力。

（三）快速行动：在新经济环境中，在快速变化发生之前（或者至少跟上快速变化）敏捷地做出响应。成功快速的战略转型是获得市场机遇的利器。克服组织惯性和障碍是重要和紧迫的，转型从来都不是一件容易的事，“早鸟得食”从来都是对具有快速学习能力的企业最好的奖励。

1. 管理变革

消除“变革差距”。“IBM全球CEO调查”指出，在十位被调查的CEO中，有八位预计在未来三年内开展重大或者非常重大的变革，但他们认为管理变革的能力较低，它们关注：

① 真实的洞察产生切实的行动 – 竭尽全力获取全面而真实的认识，了解即将出现的挑战和复杂性，并且采取措施加以解决。

② 以可靠的方法获得可见的收益 – 采用系统化的变革管理方法，注重成效，并且与它的项目管理方法保持高度一致。

③以更强的技能实现更好的变革 – 表现出最高管理层的全力支持，委派专职的变革管理者，并且向员工授予执行变革的权限。

④通过正确的投资获得积极的影响 – 明确哪类投资能够产生最高的回报并为此变革管理分配适当数量的投资，从而获得更大的项目成功。

2. 充分授权-建立强有力的统一领导能力

在当前的环境中，速度是最根本的要求，而且战略必须在高级管理层制订。领导团队必须做出果断的“无遗憾”决策，并且承担。

三、“未来版企业”的全球化运作

（一）全球整合

全球整合和跨国贸易显然不是什么新鲜事物，它们早在罗马帝国成立之前就一直是经济推动力。但是，在过去10年，全球化步伐实现了快速跃进。其中一个主要原因是通信技术的长期革命，这个革命浪潮将继续大幅度降低贸易和交易成本，并且进一步延长互动距离。实际上，1995-2007年间，跨国公司的数量增加了一倍多，从3.8万家到7.9万家，外国子公司的数量增长了近三倍，从26.5万家骤增至79万家。同期，跨国并购交易数量增长了两倍多，从390次到889次，但这一趋势与许多其他趋势一样在2008年都出现了下滑。对于纵观全局的具有战略视角的经营者来说，此类变革在优化全球资源和资本生产力方面给他们创造了巨大机会。

成功的前提条件是，公司必须高度重视组成流程-优化-框架的所有要素：

①可重复的流程 – 消除低效率，优化效力。

②优化资产 – 管理核心及非核心活动，优化运营位置，实现虚拟运营。

③整合运营 – 通过全球合作来优化全球能力，在全球范围内管理端到端的流程。

④基础要素-构建关键支持组件：领导力、组织和技术。

（二）向服务业务模式转型

向服务业务模式转型是开创差异化竞争与可持续发展的一条新路。自上个世纪90年代起，中国的制造型企业取得了飞速的发展。到21世纪的今天，中国正逐渐成为名符其实的“世界工厂”和“制造中心”，然而，在各大制造企业不断扩大生产规模的同时，正在受到产品同质化，利润率不断下降，及客户需求日益严苛的挑战。与此同时，继2008年以来席卷全球的金融危机引发了一系列的全球实体经济危机，制造企业亟需走出一条通向差异化和可持续发展的新路。利润率不断下降，多数中国制造企业已进入了微利时代。2006年中国500强企业中，制造业企业的平均利润率不足5%，远远低于房地产、通信、银行等服务行业的平均利润率。而2008年的世界经济危机又导致出口市场需求疲软，制造企业已难于依赖薄利多销生存。客户需求日益严苛挑战以产品为导向的传统制造企业。不同于传统意义上的手机厂商，尤其是苹果公司借助海量的游戏和多媒体应用软件下载服务可为客户提供无穷尽的娱乐体验。如同在家居行业，客户已实现了从需要一个“房子”到需要一个“家”的转变，更加期盼一体化的涵盖设计、装修、家具和家电的整体服务。基于以上原因，早在上个世纪90年代，面对日益严峻的行业竞争，领先的跨国企业已纷纷开始了从产品为中心到服务导向的转型。

①基于产品的增值服务—延长保修期，集设计、产品提供、施工于一体的“交钥匙”工程等。创造出更多人无我有的创新服务，发现更多商机。

②脱离产品的专业服务模式。

与增值服务不同，这一阶段的服务模式不再与自身原有产品绑定，而是将制造企业研发、供应链、销售等运营能力向外延展为服务，提供给其他企业。该模式的收入来源于服务的项目佣金而非产品销售所得。企业着力于挖掘和洞察客户的潜在需求，利用强大的服务体系帮助客户解决盘根错节、复杂艰巨的问题，交付给客户“一揽子”、“一站式”的解决办法和实施成果，从而为客户创造更多的价值。企业更需勤练内功，即通过业务模式、运营模式、组织中人才乃至文化的变革来从根本上推动服务转型，以适应新业务的需求。

（三）制造企业向服务转型的路径选择

制造企业向服务转型的过程是渐进的。根据向客户提供服务的价值大小和业务模式的转变程度，制造企业从聚焦产品的初始阶段出发，可以选择两种转型模式：提供基于产品的增值服务和脱离产品的专业服务。

①传统意义上企业角色仍是制造商，聚焦产品的原因是产品收入占据企业总收入的绝大部分，没有服务项目或只提供最基本的产品服务，如售后维修服务。企业缺乏足够的服务专才和差异化的服务项目来提高竞争力。

②基于产品的增值服务模式，企业提供并管理基于自身产品的差异化服务，从总体上提升客户的产品拥有体验。服务项目既可以面向市场客户，也可以面向企业客户。增值服务不再单纯是惯常所见的产品保障服务，而是能提高产品差异化的服务，以此来牢固地锁定客户。企业的盈利也可以不再仅依靠产品一次性的销售收入，而是通过服务带来持续的现金流

中国经济升级版，意味着构成国家实力的要素生产和制造企业有更强的创新实力、更优化的人才结构和管理构架，政府提供更公平高效的市场环境，也意味着更高的收入更充分的就业、更加环保的生产方式以及更蓝的天更清的水、更稳定的民生保障更踏实的百姓心态。正是在宏观经济和企业的共同转型升级中，升级版中国经济呼唤全新的企业模式和制胜之道，在一步步夯实微观和宏观复兴的经济基础上，一步步走近中国复兴的瑰丽的中国梦。