Chapter3 专注，造就奥马的飞跃

品牌名称寓意了对品质的专注

说起“奥马”这个品牌名称的由来，其实挺偶然的。这是有一次在讨论会时决定的，当时的两个大老板一个开奥迪一个开宝马，合起来就是“奥马”了。“奥迪”和“宝马”是汽车行业两个颇具影响力的两大品牌，在汽车行业中享有至高品质的象征。奥马这个名字寓意着把奥马品牌打造成中国冰箱行业中的“奥迪”、“宝马”。

所以我们在整个经营过程中，非常注重产品的品质，专注于高品质的产品来获得客户的良好口碑。有一次跟国内某一知名企业做ODM的过程当中，出了质量问题，他们没找我，我直接找的他们，我们的问题在哪里，我们现在应该怎么做，所有的责任我们来承担等，所以客户就觉得选择我们特别放心。

专注冰箱，追求极致

舍弃诱惑，难能可贵：我们这么多年都一直很专注，这是国内很多企业做不到的。他们在取得一定的发展之后，都容易走上机会主义的道路，转向多行业、多元化。而奥马这么多年一直专注于冰箱，并且把这个做到极致，我觉得这个是难能可贵的。在这个过程中，必然存在着很多选择，因为要做到对冰箱的专注，就一定要舍弃很多其他的诱惑。

将专注作为战略定位：这是一个战略定位的问题。不仅仅是专注冰箱这个问题，而且在异地办厂等问题，我们都很慎重。现在，在异地办厂不是个新鲜事儿了，但是早几年的时候，像新乡、滁州、湖北的很多地方都在招商引资，邀请我们过去办厂，但我们都觉得条件不成熟，我们还是选择了聚焦。这是一种本能的感觉。

冯仑的《野蛮生长》，里面就讲到了专注，跟我们奥马管理层的想法是很吻合的。我们要做的就是在一个时间段内，在同一个方向上不断地进行正向积累，慢慢地就显出自己的价值了。例如文物，时间长了才能值钱。诱惑很多，很多企业总是什么都想试一试，但我们奥马就坚持一条道往前走，回报我们的就是很大的增值空间。

资料卡片，选自《野蛮生长》

很多时候，人们关注万科，是因为万科的专业化。万科能够走向专业化（这也是王石最重要的一个决定），这个战略决策十几年坚持下来，使万科能够走到今天，而且成为一个最具代表性的行业老大。不仅如此，他已开始向全球住宅公司第一的高峰冲刺。那么，王石的房地产专业化究竟是怎么做的呢？

万科在房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的。这是万科的初级阶段的专业化，这个专业化跟我们早期做房地产是一样的，比如说地域选择混乱的问题。万科在这个阶段去过北海，去过营口、乌鲁木齐，地域上毫无章法，哪儿有个熟人、公司有个朋友，就去哪儿做。另外，从产品上看也是混乱的：写字楼、住宅、酒店、工业厂房什么都做。虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化，但是在房地产领域里实际上它是多元化的，不仅什么房子都做，而且什么方式都做，有卖的，有租的，像天津假日酒店，先弄个酒店，弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果从经营的绩效来看，在很多地方只是热闹了一场，也不挣钱：北海没挣钱，营口不挣钱，在天津做了好多年根本不挣钱，在乌鲁木齐也失败了。这个时期是万科在初级阶段的专业化，实际上是在房地产领域里的多元化。虽然这时王石做的是一个专业化的选择，但是他们的经验还是不够的，结果就变成房地产领域的多元化，实际就是大行业的专业化加房地产业内的一种多元化。

第二个阶段的专业化，是从1998年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在，万科开始加速了，它开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。再有两年，万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它更快速的发展，这一专业化的努力，保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升，它现在的产业化和精细化的耕耘，足以支撑其大规模的增长。现在万科整个的营业额、市值和产品的量在亚洲都已经当之无愧是第一，我相信在三年之内，它可以做到全球第一，甚至进入世界500强。

万科由多元化向房地产专业化转变，再由房地产公司的多元化向单一住宅产品转变，使自己成为简单的住宅公司，最终再向精细化和产业化冲刺，每一阶段的进步都非常清晰，给人印象十分深刻。在第一阶段，应该说它的绩效也是一般般；第二阶段持续了大约9～10年，净资产收益率在9%或10%左右；到2004年以后，净资产收益率每年都在14%～15%，且一直往上走。所以从专业化这个角度来看，万科走的这条路是非常值得房地产企业研究的一条道路。

专注是一种共识：我们整个团队在专注这一点上是有默契和共识的，尤其是蔡总。因为这个企业的发展方向和业务范围，很大程度上取决于老板。蔡总对奥马的发展方向有一个很清醒的认识，这是很重要的，而且我们内部的管理层在这一点上意见是比较统一的，没有人说我们要去做洗衣机或空调等。

这也跟我们的公司发展有很大的关系，这么多年，我们的产品基本上都处于供不应求的状态。在冰箱供不应求的时候，自然是将资金投入到冰箱上才能达到效益的最大化。比方说，我拿1个亿建个冰箱厂，很快就能盈利；而同样的1个亿投入到洗衣机领域去，结果是很难预料的。

浙江、福建的厂就不这么想，他们就觉得冰洗是不分家的，包括我们国内营销的队伍，我们做到30万台的时候就跟我说要做洗衣机，抱怨说：“老大，我们在冬天养不住人啊。”我就说：“那格力是怎么养住人的啊？”他们一听也就不出声了，我就跟他们说：“等你们做到100万台再说吧。”100万台做到了，他们又向我说要做洗衣机，我说：“再等等，再等等。”这就是有的时候你不知道帐应该怎么算，好像是冰洗不分家，而且还可以省去额外的营销费用，但这个未必能带来多大的好处。

我们国内市场销售100万台冰箱，距离中国整个市场容量是微乎其微的，我们在这个市场上还有很大的发展空间，比如说海尔国内营销超过1000万台冰箱，。由此我们知道，我们在冰箱领域还有巨大的发展空间，为什么要把钱投到别的地方去呢？上洗衣机等产品线就会导致我们的资源分散。所以，我们还是往专业化的方向去走。

专注，造就“逆势飞扬”

“金融危机之后，冰箱行业都不被看好。奥马却实现了逆势上扬，你们是怎样在大环境不好的情况下做到增长的？”这是我们被很多资本市场问的较多的问题，我们称这个为“逆势飞扬”。这主要是因为我们决策快。

由于我们几十年一直做冰箱，对市场有较好的洞察能力。在这个环境中，就是快鱼吃慢鱼。中国大多数的冰箱企业都是以内销为主的，对国外企业的熟悉程度肯定不如我们，所以我们的决策较他们要快的多。实际上，金融危机来的时候，欧洲自己的工厂都面临很大的危机，面临着倒闭，所以欧洲的订单就会转出来。别人的危机，也是我们的机会。行业的冬天反而能成就一些大企业。因为专注，所以我们具有了在危机中掌握机会的能力。

另外，我们的决策机制快，是因为我们的决策层跟市场联动的比较紧密。我们高层经常到一线去，跟供应商接触，了解每个厂商产品的销售情况；此外，也多和同行接触；还需要阅读专业的报告，需要对专业的感觉。我们的这种优势是很难替代的，因为我们的脑子里都是对冰箱的了解，没有多少人能像我们几十年如一日地做冰箱，一做就是十几年。很多重要的决策在我们考察市场的路上，经过核心团队的讨论马上就能决策。由于大家对市场的深刻了解，能很快的形成共识并执行下去。